實際上，1996年做機殼起，富士康就已經開始悄悄生產主機板。因為臺灣的電腦企業都是富士康的連接器客戶，如果富士康也生產主機板，就是跟這些客戶搶生意，關系難處。因此，郭臺銘就選了電腦機殼這個產品，成功地隱蔽了富士康的秘密。幾年后，郭臺銘打開機箱，人們看到里面已經裝得滿滿的時候，為時已晚，富士康已在電腦界做大，成為臺灣第一大民營科技企業。

　　2002年，IBM的一位副總裁說：“深圳到香港的公路如果塞車，全球PC市場就會缺貨。”

　　此時，富士康已經橫跨電腦、手機、通訊、網絡設備、MP3、游戲機等消費電子領域，業內稱“3C”。接下來又進入汽車、渠道、數字內容新“3C”領域。2009年以來又進入節能、醫療器械等新興產業。而縱向則完成了從原材料、關鍵元器件、整機生產的完整產業鏈。

　　狡猾的烏龜?

　　近二三十年來，中國經濟取得了令世人矚目的成就。但是，沒有誕生幾家巨人型國際大公司不能不是一種遺憾。

　　特別是近10年來，中國企業普遍遭遇增長的瓶頸，增長乏力，100億元是一個坎，1000億元更是一個坎。包括最成功的海爾和華為，在銷售收入達到1000億元以后，基本上停止不前。而更多的企業遭受挫折，企業家落馬。

　　對于這些事實和現象，中國企業都可以列出很多理由。但是在巨人富士康面前，我們卻沒有說得出口的理由。

　　富士康雖然是一家臺灣企業，但它卻是伴隨中國改革開放在大陸成長起來的一家企業。1996年之前，富士康是一家小企業，那時候的聯想、華為、康佳、長虹、TCL很多中國企業比富士康的規模大。當時的聯想是富士康的兩倍。但10年以后，已經是天壤之別，富士康以每年50%以上成長率連續增長。現在一年增長的銷售額就超過整個聯想。

　　我們再也不能譏笑富士康的連接器和機殼太小、太普通，也不能議論做貼牌沒有出息，所謂“血汗工廠”更是無的放矢。我們應該正視矗立在面前的這個企業巨人，找一找我們的問題。

　　富士康成功的原因很多，但最值得大陸企業學習的是，富士康堅守產品、質量、技術、成本、管理等企業的基本面，兢兢業業地做產品，一點一滴地做技術，一絲不茍地抓質量。富士康基本沒有做過廣告，也不做市場營銷，也不是去抓機遇、抓機會，而是堅守企業的基本面。

　　富士康似乎想證明，必須擯棄機會驅動型的增長方式，放棄機會主義的企業路線，回歸到企業的基本面，在產品、質量、技術、成本、管理等方面打造企業的競爭力。

　　郭臺銘說過一句名言：“做烏龜的，一定要曉得不要把兔子吵醒。”現在，他的學生比亞迪已經醒了。