2020年，特斯拉市值漲幅近七倍，市值比大眾、豐田、福特等傳統車企的總和還要高。隨著配套產業鏈的成熟，造車不再是車企的專利，各行各業紛紛下場，手機品牌造車成了最近的熱門話題。

小米未來10年投入100億美金造車，雷軍為造車“押上人生積累的所有聲譽和戰績”；蘋果造車早就是公開的秘密，分析師預測，蘋果將會在未來三到六個月內披露有關造車的“泰坦計劃”；華為不造整車，但智能汽車解決方案提供者的身份，以及高管王成錄對汽車“帶四個輪子的手機”的形容，都讓外界遐想連篇。

近日，另一家頭部手機廠商OPPO也被媒體挖出該公司已經在籌備造車事項，OPPO創始人陳明永帶隊，密集調研了智能汽車產業鏈。在各方新勢力紛紛造車的動向下，OPPO造車消息一出，引發大量圍觀。與同行熱鬧的造成聲勢相比，另一家手機大廠vivo則要安靜許多，目前專注的仍然是手機和通訊。

多元化還是專業化，一直是企業發展到一定規模需要面臨的問題。要擴展一項業務，不僅要考慮外部環境，也要掂量它與自身是否契合。手機雖然是數碼產品，但它與消費品有很多共通的地方，比如剛需定位以及對供應鏈的管控。而許多消費品已經證明，做好產業縱深，對自家核心產品精益求精，同樣能經久不衰。

通過梳理vivo的歷程可以發現，通訊是它的業務核心，而公司圍繞通訊做出過多番調整與變革。這背后既有策略的考量，也有本分的基因。

其實，在造車這件事上，也可以看出vivo的考量和本分。雖然目前沒有明確消息，但公司申請了與汽車相關的技術專利。公司和汽車市場的未來，都多了一些想象空間。

復星集團剛起步時，只是一家3.8萬創業資本的民營科技咨詢公司，如今囊括醫****、鋼鐵、地產、金融、時尚、旅游等業務。集團董事長郭廣昌到海外投資，會帶茅臺給老外喝（“他能接受一個中國來的投資者，難道他不能接受喝一杯中國來的茅臺酒嗎？”），而茅臺則是把一個SKU發展到極致的企業代表。

在數碼/消費電子行業，既有索尼這樣橫跨影像/游戲/通訊的通才，也有九號公司這樣做成一個垂直行業龍頭的專才。別看定位不同，它們都是成功出海的典范。索尼全球影響力不必多言，專攻電動平衡車的九號公司，去年“黑色星期五”期間在美國全渠道銷售額突破一億元。

對于手機品牌，到了十字路口做出不同選擇的例子同樣很多。華為和蘋果最初甚至做的都不是手機相關的業務，一個靠交換機，一個靠PC，但這沒有妨礙它們成為手機品牌的代表，并布局更多行業。相比之下，vivo主要聚焦在通信業務。

需要明確的是，不造車并不代表一個公司“落伍”。業務的拓寬和決策，更多取決于公司本身的組織、基因以及愿景。亞洲金融風暴前夕，汽車大王起亞跨界鋼鐵建材和家政，38個關聯企業中，28個與汽車無關，最終總負債高達韓國外儲的三分之一。

1995年，段永平離開了赫赫有名的小霸王創立步步高。點讀機、DVD和通訊是當時的三塊業務。后來公司分拆，沈煒接過了通訊業務，這成了vivo的起點。此后20多年，vivo經歷了電話、功能機和智能機三個時代。它并非一成不變，但每一個變化的決策，都依托了嚴謹的調查。

在眾多手機品牌都進場智能機的2011年，vivo選擇了“音質+拍照”作為切入點。vivo試圖讓美國專業音頻芯片制造商Cirrus Logic把產品移植到手機，遭到了對方的質疑：專業級音樂芯片屬于小眾市場，和手機沾不上邊。但vivo有自己的想法，它的目標受眾是18-35歲的年輕人，而根據受眾的調研顯示，音質和音效是排在前五的需求[1]。

2012年11月，vivo X1發布，是當時世界上最薄的手機（機身6.55mm），也是全球第一款整合Hi-Fi（“高保真”）級專業芯片的智能手機。為了讓宣傳與音樂更契合，vivo找來了因《浪漫滿屋》而紅極一時的宋慧喬。清晰的音質加上柔美的形象，vivo在年輕群體中備受青睞。

2013年，vivo的銷售收入達到了100億，一年后數字翻了一倍。比銷量更重要的，是其音樂手機的名聲不脛而走。

后來，沈煒在評價vivo的開山之戰時語氣很平淡：“手機是個人事物的重要組成部分，每個人有每個人的喜好，沒有一個品牌能一統天下，能找到自己的位置，找到適合自己的細分市場，日子一樣過得很好[2]。”

在談到蘋果時，巴菲特曾經這樣說過：“蘋果使其產品不可或缺。我很喜歡蘋果的業績表現，也很喜歡他們管理層的思維方式，購買蘋果股****就是為了一直持有。”

蘋果的成功之處在于，它把自己做成了大眾意義上的消費品，而消費品歷來容易誕生大牛股，從巴菲特鐘愛的可口可樂，到郭廣昌帶到海外的茅臺，再到遠銷歐美的老干媽。消費品的SKU往往比較單一，可樂和茅臺更是一招鮮吃遍天，配方和工藝五十年甚至一百年不變。

與消費品相比，手機是一個容易被新技術顛覆的行業。vivo也曾因為誤判了3G的商業前景，而囤積了大量2G產品，差點被壓垮。不過，手機與消費品一個核心的相似之處，便是對復雜的供應鏈的管理和掌控。

沒有對供應鏈的掌控，蘋果無法形成規模，建立穩定的品牌溢價，vivo也無法先人一步獲得科技，并動員足夠的產能。

蘋果對供應鏈，仿佛“慈父”般的存在，自掏腰包給供應商買設備不說，還負責解決各種疑難雜癥。一家代工廠倉庫經常出現老鼠啃雙面膠的問題，蘋果總部知道后，立刻派人趕去，制定了一套倉庫養貓方案，考慮了品種、年齡、數量、采購預算和途徑等方面，確保貓能“安心工作”。

慈父也有嚴厲的一面，比如不允許供應商用自己的設備生產別人的產品，又比如對蒙混過關企圖的不容忍。有一家機床供應商，夸產品的加工效果可以像鏡子一樣亮。蘋果工程師追問：像鏡子一樣亮到底如何量化？最終，這家企業花了100多萬元，從美國采購回了阿美特克的白光干涉儀，這才回答出了這個靈魂之問[3]。

vivo新智能制造中心

2017年4月，vivo召集手機行業內頂尖的供應商們到東莞總部，向它們傳達了這樣一個信息：合作方式和節奏要調整。vivo要加碼科技創新，之前是等科技在別家成熟運用跟進，現在要主動研發，在涉及手機創新的關鍵領域提前布局，要把技術跟蹤、合作的周期提前到18個月，甚至36個月。

調整策略下，vivo自己也需要投入資金、團隊與供應商共同去研發。vivo X20 Plus是全球首臺屏下指紋手機，搭載的第一代指紋技術，就是vivo與匯頂科技聯合研發的。匯頂第三代指紋技術，繼續選擇在vivo NEX首發。

匯頂CEO張帆在談到沈煒時特意提到：“非常贊同vivo創始人沈煒先生‘用80%的精力，做好20%的事情’的觀點。”

無論是合作還是調整，都不是一蹴而就的。早期，vivo曾有個代理商的負責人背著100萬現金，去東莞幫助工廠發工資共渡難關。一個廣為流傳的說法是，vivo是為數不多會請供應商吃飯，并且給供應商技術支持并提供免費住宿的手機企業[4]。

每年10月，vivo會預測下一年的需求，再正負預估10%的幅度給到供應鏈。“如果沒有建立長期的合作伙伴關系，沒有整年計劃，他是不可能把最好的技術告訴你。”vivo執行副總裁胡柏山這樣說道。

在任何行業，供應鏈管理都是一門舉足輕重的學問。消費行業如此，制造行業亦然。蘋果通過對供應鏈的管理把手機做成了藝術，因此當它與造車聯系在一起，人們會憧憬，對供應鏈追求完美的蘋果在能造出怎樣的汽車。

從這個角度來看，在供應鏈上的經驗是可以相通的，而這種經驗也可以減小不同業務之間的距離。

段永平對“本分”有過一個高度概括性的描述：俗話說“有借有還再借不難”，其中“有借有還”就是“本分”，“再借不難”其實是“功利”。不再想著“再借不難”的時候，就真的“本分”了。

作為公司掌門人的沈煒，一度10年沒接受過媒體采訪。關于“本分”，他說的更直白：“vivo從來沒把賺錢放在第一位，vivo只不過是盡了一個手機企業的本分而已[5]。”

功能機時期，一些機型因為內置MP3播放功能而走紅。vivo的一款手機只支持和旋。一位產品經理把和旋功能放在子目錄下，并把目錄名稱定義為“媒體播放器”。沈煒知道后很生氣：“這個東西很容易被消費者誤解為MP3，對營銷有幫助，實際上不是MP3，只是鈴聲播放[5]。”

vivo與渠道建立了“商業共同體”，渠道與生產商共同進退。對待供應商，如果物料庫存積壓，vivo也會主動賠償。這種結果構成了雙贏：在2G轉向3G的困難時期，代理渠道愿意幫著vivo承受庫存壓力。

vivo的軌跡證明，不斷推進產業上下游的合作，持續為供應商讓利，朝著完美的目標打磨產品，這些最終都會讓品牌價值提升。

vivo的基因里，很重要的一點便是“本分”，而本分最關鍵的內涵，則是做正確的事，然后把事情做正確。

做正確的事，講求時機。把事情做正確，講求方法。從時機上看，汽車供應鏈上已經有不少經驗成熟的供應商，市場和消費者對明星公司的跨界也抱有期待。從方法上看，vivo已經深諳如何打造一款出色的產品。

vivo現階段沒有造車計劃，但如果決定造車，會是一件令人期待的事情。