索尼 技術“過度”

　　作為現任索尼董事長兼CEO，霍華德·斯金格原來以為他可以帶領索尼迎來最好的時代。現在看來并非如此。2011年索尼電視業務持續8年虧損，自從斯金格擔任CEO以來，索尼市值蒸發近半。目前索尼的市值只有250億美元，不及三星電子的四分之一。

　　在斯金格看來，索尼面臨最嚴峻的問題之一是索尼已經不被認為是一家創造型公司。在過去的20年內，索尼所津津樂道的一直是技術創新。何以被后來者三星反超?索尼在轉型時期的戰略選擇與內部問題，顯然都不同程度導致了索尼的步步衰退。

　　因為家底不同，三星和索尼在競爭初期的戰略不盡相同。索尼一直以掌握專有技術與設立產品標準為核心優勢。尤其強調員工的創造性，把開發新產品作為基本理念。三星曾經是只擁有有限技術和產品開發能力的原始設備(OEM)生產商。

　　與索尼相比，三星在研發上的投入顯然遠遠不如索尼，但三星果斷地從其他國家或公司引入技術，直到最近15年開始自主研發之路。在外界看來，技術 派的索尼既因為技術成功，亦為技術所累。在研發投入大量資源，相當一批創新并不能為企業帶來直接快速的經濟效益。另一方面，企業內部也陷入對研發的過度依 賴。

　　在數字時代到來之時，索尼和三星的競爭模式優劣愈見分曉。為了應對競爭加劇和產品價格的不斷下降，索尼更傾向于在新產品和服務方面進行無休止的擴展，正是在這種戰略下，索尼業務進行了多元化調整，并進入娛樂行業。

　　對手三星采取的策略則是快速適應市場和消費者的變化，三星電子前CEO尹鐘龍有一個著名的“數字壽司店”理論，在這個理論中，其強調關注所有的 “時令商品”，從壽司到手機，速度才是關鍵。這樣的理念，貫徹到三星的產品上則表現出更快更大膽地革新，這也是三星在進入中國市場后給消費者造成的主要印 象。

　　三星加速的同時，固守內部技術的索尼卻在是否要投資平板電視上猶豫不決。當時，出井伸之相信，在平板顯示屏方面，索尼將會開發出更好的技術，不用急于投產現在的產品。

　　事后證明，索尼為轉型時期的錯誤決定，也付出了不小的代價。直到2003年，索尼才和三星合資了液晶面板廠。但顯然已經落后于對手。

　　如今，索尼在不斷強化移動互聯戰略的同時，更關心的是軟件與硬件的結合。在內容資源上，索尼擁有巨大優勢。索尼希望的是，將內容上的資源優勢與 技術上硬件革新相結合。2011年，索尼將全球業務分為“消費類產品與服務集團”和“專業設備解決方案集團”。這次重組被認為是索尼在“用蘋果的模式挑戰 蘋果”。

　　盡管索尼已經被多次質疑不再是一家創造型的公司，但是從目前的情形看，轉型期的索尼仍然帶有強烈的技術烙印。利用電影、音樂方面的內容優勢，能否開發出更酷的新產品，將是索尼吸引年輕消費者的關鍵。

　　松下 斷臂求生

　　松下在下決心和一些曾經引以為傲的業務說再見。

　　在愈漸激烈地競爭中，松下似乎已經意識到，必須在商業模式上與之前做出徹底的革新，才能重回輝煌的歲月。

　　導致松下如今在彩電市場上逐步衰退的關鍵原因，在于其一意孤行地固守等離子戰略。以2010年中國平板電視市場為例，液晶銷量超過3400萬臺，等離子只有161萬臺;而全球彩電銷售數據是，液晶銷量約為18000萬臺，等離子不到1500萬臺。

　　市場的消化能力不足讓松下不得不被迫轉向以液晶為主。但是這種轉變顯然太過遲緩，2011年年初，松下才明確表示必須調整產品策略，成為全球彩電企業中最后一個轉型做液晶的企業，但馬上遭遇的問題是液晶電視的市場也在逐步趨于飽和。

　　松下的斷臂之舉包括大規模裁員、將不再對等離子和液晶顯示器業務進行投資等。而在斷臂之后，松下真正的產業轉型則轉向新能源和環保領域。作為轉 型戰略的一部分，2011年4月，松下對三洋電機和松下電工進行全額收購，以生產充電電池、機器人、電子元器件、照明設備和太陽能電池板等產品，也顯示了 在業務布局上的變化。

　　目前松下在其總裁大坪文雄帶領下正在試圖實現整個公司經營模式的三大轉換，“從偏重現有事業向能源等新領域轉變;從日本中心向徹底面向全球轉 變;從趨于單品向解決方案和系統發展轉變。”大坪文雄說。據業內人士分析，松下的業務線分布相對比較平衡，擁有消費電子和家用電器全系列產品，近幾年白電 一直向節能環保方面發展，也為松下向環保領域轉型打下了基礎。

　　對于松下來說，斷臂求生，似乎是這家曾經的彩電巨頭目前能想到的最好辦法。