2015年，美的的國外收入達494億元，成為中國最大的家電出口企業之一。2016年美的接連收購日本東芝家電業務、德國庫卡公司，從新興市場向發達國家市場擴張，從家電領域向新興科技領域延伸。

　　不過，有競爭對手指出，美的在海外“買買買”，卻拿不到核心技術。顧炎民回應道，“庫卡的成長就是美的的成長。中國企業走出去，不是什么東西都放在中國，而是把全球資源整合好、給全球提供好的產品。不要拿狹隘的民族主義的觀點，來做企業的全球經營。”

　　方洪波3月18日也公開回應：自己干干干與到海外買買買，并不矛盾。美的的發展本身通過了大量的合資合作、并購重組。全球的企業巨頭，都經歷了合資合作、并購重組的發展壯大過程。不同國家之間的產業轉移，也是基于合資合作、并購重組實現。

　　2017年1月，美的完成對庫卡的收購，意味著其國際化邁入新的階段。顧炎民說，“美的全球布局已經徹底完成，因為庫卡也是全球化公司，有美國、歐洲、中國及其他地區的業務。我們現在算是在全世界各個地方都有布局。庫卡作為一個高成本國家、技術導向的公司，帶給我們新的思路。因為中國企業一般以成本領先為主，但成本優勢越來越弱，而德國絕對是高成本，庫卡的經驗值得我們進一步借鑒。”

　　全球化經營，需要一個摸索的過程。顧炎民坦言，美的早期的國際化也吃過虧。“最明顯的教訓在越南，我們以為它的文化跟我們相近，派了中國人去管理業務，但結果很不理想。所以為什么后來都是合資、收購，都是本地化運作?尊重本地文化，要讓本地員工發揮積極性，把業務做起來。因為中國人不可能打遍全世界，這是我們實實在在用金錢買的教訓。”

　　在收購庫卡之前，美的已搭建了一個國際化業務的平臺，整合各個事業部的海外資源。顧炎民說，目前要在這個基礎上做優化，包括總部的管理能力、治理能力，包括全球的合規要求，比美的現在作為中國企業的要求高很多，“這對我們是一個挑戰”。

　　企業文化也將改變。顧炎民認為，美的國際化新階段的最大特點是包容、多元，這跟以前中國單一文化完全不同。他舉例說，“同樣是溝通，中國員工馬上明白理解，跟西方員工溝通時大家都說yes，回來以后做的事情跟你當初認為一致的東西就不一樣，因為很多東西無法換位思考。要花很多時間積累，在管理當中具備很多經驗才能真正管好國外的企業。”

　　不只美的，海爾去年也斥巨資55.8億美元收購了GE家電。2017AWE前夕，海爾舉行全球品牌發布會，宣布將把海爾、GE家電、斐雪派克、卡薩帝、統帥、AQUA六個品牌都打造為全球化品牌，從以海爾為核心單一品牌策略，轉變為多品牌、跨產業、跨區域的戰略。

　　金融危機后，海爾在海外接連出手，先收購了三洋電機在東南亞的冰箱和洗衣機資產，接著收購了新西蘭的斐雪派克，加上去年收購美國GE家電，完成了在全球的戰略布局。海爾集團執行總裁梁海山說，海爾通過人單合一模式，促使國際化本土團隊，來承擔當地市場引領的目標，最終實現成為物聯網時代智慧家庭的生態平臺的目標。

　　改變全球產業規則

　　“海爾、美的的海外收購是往‘兩個附加值’(品牌附加值、技術附加值)去努力。”中國機電進出口商會家電分會副秘書長周南認為，無論美的收購庫卡，還是海爾收購GE，這顯示中國家電企業在下更大一盤棋，將來不僅賣家電，還要賣智能服務。比如，未來智能冰箱會成為生鮮食物的電商平臺，這將一下子突破家電業的瓶頸。

　　周南說，中國家電出口額2014年為650億美元，達到了高峰，2015年中國家電出口額下滑，2016年也沒增長。預計“十三五”期間中國家電出口會迎來一個波動期，年出口額在600億～650億美元之間波動，這意味著傳統家電出口已達到頂峰。

　　“十三五”前段，家電出口將處于波動期;后期中國家電產業將突破瓶頸，不僅賣產品也賣服務。周南預計，趁智能化的浪潮，通過“產品+服務”，到2020年中國家電出口將達到新的高峰，可能會達到千億美元。

　　GFK中國區總裁周群指出，中國企業的國際化并購，從買產品、買技術，到買市場、買渠道，到現在買科技。早年，買自己缺少的產品技術，后來并購的規模升級，像美的收購東芝家電、海爾收購三洋白電業務，還是在產品層面，但規模已經升級。

　　海爾收購GE家電，到了另一個層面。在北美市場，中國企業、中國品牌，如海爾，耕耘多年，但市場份額卻一直沒有大的突破。這次海爾收購GE家電，不是為了某項技術、某個工廠，而是連同GE家電在北美的市場、品牌和渠道一起買下來。

　　美的收購庫卡更耐人尋味。借力庫卡的機器人技術，不僅可以提高自動化的生產效率，還可以提升人工智能的水平。這是站在新一輪技術上去做收購。

　　當然，海爾收購GE家電，美的收購庫卡，都花了大價錢，是在估值頂峰收購，到底值不值?這引起業界思考。周群認為，一方面，這是從買市場到買未來的技術;另一方面，大量資本投入海外收購，也是大家對人民幣匯率的思考，通過境外收購，預計有更好的回報。

　　“中國企業的海外并購越來越有經驗，中國企業國際化水平更高，員工、中高層有許多海外經驗。相比于2004年前后的聯想收購IBM的筆記本電腦、TCL收購湯姆遜彩電，情況已經不同了。”周群說，美的收購庫卡，說明中國企業有機會往更新技術、往更上游去延伸。

　　鴻海收購夏普也是一個典型的例子，代工企業是下游、低增值的產業，但規模也帶來了機會，用市場換技術。“現在是走到這一步的時候了”，周群說，與其他中國企業的海外并購不同，鴻海改變了行業上下游的市場規則，今年液晶面板的價格不一樣了，鴻海不是以成本，而是以市場份額來定價。

　　軟銀收購了ARM，掌握了通信芯片領域的話語權，中國企業也可以做類似的事情。“除了向上游技術延伸，我們還可以改變游戲規則，像鴻海正大刀闊斧地以制造業來反制市場。所以，中國企業的海外并購可以直指上游最核心的技術，去找上游技術的“根”，然后嘗試改變產業上下游之間、區域貿易之間的舊規則。“中國企業要有‘以規模換技術、以市場換發展’的企圖心。”周群建議道。

　　方洪波認為，中國在改革開放以后到今天成為世界上的制造大國、出口第一的國家，中國企業的創新經歷了三個階段，第一階段發揮中國的區位優勢和成本優勢，進行大量的應用創新;第二階段是在2000年以后，隨著互聯網技術、信息技術發展，誕生了阿里巴巴等一批商業模式創新公司;現在進入第三階段，是基于技術創新，在全球構建這種技術創新能力需要五年、十年、二十年的積累，才能厚積薄發。