聯想轉型，擁抱運營商

　　聯想手機擁抱運營商盡管銷量上去了，但是價格低仍是繞不開的結。此時在手機行業中正面臨一場變革，同期雷軍召開了一場發布會，發布了第一代小米手機;而同樣做運營商生意的華為也推出了全新互聯網概念品牌——榮耀;OPPO推出了自己的旗艦Find系列，步步高則成立了vivo品牌并于次年上市第一款手機。

　　▲聯想運營商定制機

　　“求穩”依然是當時聯想手機的主要規劃，將近7成的銷售比例都來自于運營商。看似可以維穩的“保量計劃”卻不知，未來手機行業正在巨變。

　　2014年，聯想手機迎來頂峰期

　　2014年，互聯網手機的趨勢已經初露頭角，受政策影響，運營商對手機的補貼在降低，也讓聯想開始意識到運營商的錢是越來越不好掙了。

　　▲聯想收購Moto

　　自己的手機業務不行，那不如直接收購一家。聯想瞄準了摩托羅拉，一方面可以更好的開拓海外市場，另一方面可獲得更多摩托羅拉專利，想復制當年收購IBM筆電業務的成功。同年，聯想創建“神奇工場”，它的目標很明確，擺脫運營商模式，做互聯網產品和小米、榮耀手機分羹。

　　2014年，是聯想手機達到頂峰的一年。依靠聯想收購的摩托羅拉，使得當年手機出貨量總和超過9000萬部。

　　聯想憑借7.9%的市場份額在中國智能手機廠商中排名第一，全球范圍內排名第三，僅次于三星、蘋果。

　　高峰期后的一落千丈，聯想的“慌忙”轉型

　　2015年第一款ZUK手機誕生，主打“極客用戶”售價1799元，上市兩個月售出30萬臺。但急于翻盤的聯想卻有些換亂了手腳。

　　ZUK第2款產品Z2 Pro發布時，從之前的定位又轉移到“技術創新”之上，專注在手機背后的心率傳感器、紫外線血氧等內容。看似高端，但對于用戶來說，實則用不到幾項。

　　ZUK并不是個例，比如說此前推出的樂檬手機，互聯網定位價格低廉，也有千萬臺銷量，而次年樂檬X3的定位又轉型高端，帶有Moto血統的聯想手機，再比如之前說的樂Phone一代之后便停止開發……收購來的Moto也并沒有給聯想帶來明顯的銷量提升，甚至成了聯想移動業務的拖累。

　　聯想手機“沒有延續”是大眾對聯想手機目前的評價，頻繁換領導，各個產品線定位重合/混亂導致2016年，聯想手機整體銷量不足500萬臺。甚至在一直表現良好的國外市場，聯想也跌出了前五，不及華為的四成。

　　產品線頻繁調整卻未改現狀

　　聯想手機是真的想發展起來，從2011至2017年，聯想手機產品線的重大變化就多達五次。

　　2011年至2012年，聯想的產品線有A系列、P系列、K系列和S系列，分別對應中低端、商務、高端和時尚;2013年，聯想對手機生產線進行了整合，保留低端線，將P系列和S系列整合為一條線，并將原有的高端K系列升級為“Vibe”高端品牌;2014年至2015年，聯想的A系列、S系列和Vibe系列，各自演化出兩條產品線，黃金斗士、樂檬、S系列、ZUK、VIBE、Moto六個產品系列覆蓋低、中、高三個領域。

　　2016年以來，聯想在一定程度上采用了“去聯想化”戰略，未來將只保留ZUK和Moto，去除VIBE和聯想，Moto專注于國內外高端市場，ZUK為中端市場。

　　而2017年，聯想又取消了ZUK，未來只有聯想和Moto兩個品牌。Moto依然是專注高端市場，而聯想推出更具性價比產品。不過這對聯想整體的低迷現狀并沒有起到好轉的趨勢，依然在不斷下降。

　　聯想手機的失敗源于流失的兩次機會

　　從整體來看，聯想手機流失了兩次機會。一個是從運營商向互聯網手機的轉型，而另個則是互聯網向線下零售模式的轉變。

　　曾經的“中華酷聯”依靠著運營商如魚得水，但此時互聯網手機的誕生讓他們看到了未來的迷茫，卻仍生活在“酒池肉林”中，擁抱運營商，靠機海戰術獲取利潤;而其中，華為迎難而上持減運營商的出貨量，雖然初期有些困難，但后期華為手機的聲譽遠揚海外。

　　第二個便是互聯網品牌向線下發展。小米便是最好的例子，專注線上發展忽略線下導致16年懸崖式下跌，好在17年的新零售模式線上+線下小米之家的方式讓小米有了回轉。

　　▲聯想S5

　　可使聯想的問題在于發展的腳步太慢，正當幾家轉型新零售時，此時的聯想還在向互聯網發展。

　　總的來說，聯想手機的潰敗，不是某一項競爭要素是短板，而是多項要素的競爭實力都有待提高。不過，聯想的創新力還在，比如Moto Z的模塊化概念，雖然褒貶不一但你能看到不同于市場的創新性。所以聯想的未來，加快創新腳步的同時還要趕上新的銷售模式。