他當時向湯姆遜中國員工詳細解釋董事會和管理層已經制定的計劃，包括一系列的流程改進、信息技術的升級和重組方式，采取額外措施降低成本和改進贏利能力的方案。例如優化集團內部管理、減少出差成本、改進公司IT架構以減少工作性電話支出等等，湯姆遜計劃今年內減少5000萬歐元的運營成本。

　　艾瑞克表示，全球性的金融和次級債信用危機不僅影響了湯姆遜，也影響了行業內的其他公司。現在董事會已經密切注意集團的資金流動狀況。董事會已經重申，湯姆遜集團“有充足的資金流來償還將于2008年和2009年到期的短期和長期債務”。

　　然而全球金融危機的蔓延讓湯姆遜的債務2008一年又增長了8.58億歐元，而這部分債務大部分將在2012年到期，湯姆遜開始面臨著前所未有的財務壓力。

　　更為重要的是，湯姆遜預測2009年上半年公司依然將出現一定的經營虧損，而公司業績扭轉的時間也不明確，這讓公司的投資者和債權方都對未來感到悲觀。

　　東方證券分析師陳剛表示，“湯姆遜在轉型后一直處于艱難的爬坡期，這次重組幾乎耗盡了其所有的資金和資源，金融危機的到來讓湯姆遜幾乎陷入了絕境。”

　　湯姆遜對于中國的消費電子企業和廣電行業來說并不陌生，它曾經是中國消費電子企業頭上揮之不去的專利陰影，早在2003年湯姆遜就來到中國向中國的DVD企業發出了每臺征收1美元至1.5美元專利費的請求，2005年湯姆遜又將專利收取的目標瞄準了中國的MP3和彩電企業。

　　湯姆遜與TCL集團2004年的跨國婚姻，更是讓這家以前在中國市場很少推出產品的法國企業開始變得家喻戶曉，2005年湯姆遜對深康佳的投資更是讓這家企業讓人琢磨不透。

　　究竟是什么原因讓轉型中的湯姆遜陷入了前所未有的困境?也許湯姆遜的戰略轉型應該更早一些。

　　遲到的轉型

　　記者了解到，作為彩電“鼻祖”，擁有超過2萬項CRT電視專利的湯姆遜，從消費電子行業向數字視頻解決方案行業轉型是從2000年開始的。

　　2000年，湯姆遜收購了飛利浦專業廣電部門，又于2001年收購了美國著名的草谷集團(Grass Valley Group)，并將草谷(Grass Valley)品牌應用于所有專業廣電產品，其業務范圍覆蓋了從視頻內容的采集、制作、存儲、播控管理，到信號處理、編碼壓縮、傳輸和發射完整的視頻工作流程。

　　然而在2004年前湯姆遜的主要業務依然是以彩電、彩管、AV產品為主的消費電子(占比超過60%)。彩電業務從2002年出現的虧損讓湯姆遜開始在亞洲尋找其買家，然而態度高傲的湯姆遜尋找買家的過程并不順利。

　　TCL集團董事長李東生曾經告訴記者，“湯姆遜在與TCL集團接觸前，已與國內的海爾、康佳，以及日韓很多消費電子巨頭接觸過，但是談了一年始終沒有結果，而2003年湯姆遜彩電出現的17億元的虧損讓湯姆遜放低姿態后最終和TCL走到了一起，其中大摩也起到穿針引線的作用。”