“因緣相聚是起始，合眾努力是進步，精誠協作是成功。”

亨利·福特（Henry Ford）

毋庸置疑，人類是群居物種。早在兩千多年前，亞里士多德便在其著述《政治學》里揭示了人類群居共利協作的趨向：個體組成家庭，家庭組成村落，村落組成城池，城池組成國家和社會。直到今天，從交響樂團的高超演奏到花樣游泳隊的優美表演，從流水線工人的默契配合到空中航班與地面塔臺間的頻繁交互，可以說，無所不在的協作成就了我們所處的世界與文明。

然而許多看似完美的“協作”例證大都只停留在“協調”的層面：以預先確立的制度和規范、流程和指令為導引，組織起相關人員以某種形式展開合作。與之相比，創新對協作的要求更高——整合團隊才智、共同探索未知，期間，不可預測的、偶然性的因素很多，所產出的成果則往往不會為往昔的經驗與刻板的規程所限制。這顯然需要一種層次更深且可持續的協作，讓分工、協調、合作鏈環上的每個人都可能成為新的發現與貢獻的核心主體。

開放積極：創新與年齡、資歷無關

當前，中國自主建設運行的北斗衛星導航系統已可為全球用戶提供全天候、全天時、高精度的服務。無論是定位、測速、授時精度又或是服務的可用性、連續性，都可與 GPS、伽利略（Galileo）、格洛納斯（GLONASS）等同類系統相媲美。

而當我們回溯世界首個全球衛星定位系統“子午儀”（Transit System，GPS 的前身）的發明歷程時，就會發現，研發機構的環境、機制與文化是有多么重要。一切發端于1957年10月7日約翰·霍普金斯大學應用物理實驗室的自助餐廳——就在10月4日，前蘇聯剛剛****了人類歷史上第一顆人造地球衛星“斯普特尼克1號”（Sputnik-1）。餐廳里，32歲的威廉·吉爾（William Guier）和36歲的喬治·魏芬巴赫（George Weiffenbach）發現：和他們一樣，一起就餐的同事們對“斯普特尼克1號”的興趣比眼前的美食更大。

這兩位年輕學者臨時制作了一個接收裝置，輕松“接聽”到蘇聯衛星****的 20MHz 信號，并嘗試基于多普勒頻移效應來測量并估測衛星的速度與軌道。接下來的幾周里，在共同的興趣的驅動下，實驗室內部形成了一個松散的科學家網絡，他們圍繞著吉爾和魏芬巴赫的想法，不斷填充細節，提供技術改進建議。1958年，一直關注著這些“不務正業”的同事們的工作進展的實驗室研究中心首任主席弗蘭克·麥克盧爾（Frank T. McClure）提出了一個逆向問題，即能否根據衛星信號推導出地面接收器的位置。于是，由兩位年輕人的興趣推動的自發探索升級為有明確目標指向性的專業課題。子午儀全球衛星定位系統自此而生。

“子午儀”衛星定位系統1號衛星原型

“子午儀”項目成功的背后當然有著很多的促成因素：那時的吉爾和魏芬巴赫年輕、好奇、精力充沛；身邊有著一群被“斯普特尼克1號”上天的消息刺激，因而躍躍欲試想要盡快趕超前蘇聯科學家的隊友；他們拿到了實驗室的許可，獲得了新添置的“體積大到能填滿整個房間”的 UNIVAC 計算機的使用權。不可不提的還有麥克盧爾的洞察力——他逆向思考了“捕捉衛星軌跡”的研究成果，并將之與一個具備潛在廣泛應用可能的有趣課題相關聯。

但我認為，與上述因素相比，更重要的是約翰·霍普金斯大學應用物理實驗室為研究人員創造的環境：不以研究者的年齡、資歷作為判斷某項課題是否重要、是否值得鼓勵的依據，而是秉承開放、積極的心態，全力支持年輕學者去探尋他們感興趣的領域——這也是微軟亞洲研究院的追求。

透明無礙：打破一切無形的墻

在推動不同團隊成員之間的信息自由流動和思想開放碰撞方面，在促進基層研究人員由興趣驅動的自發協作方面，約翰·霍普金斯大學應用物理實驗室的文化無疑起到了很大的作用。然而，我也注意到，即便是在溝通方式多元、溝通渠道順暢的如今，在更多承負了創新重任的機構里，團隊間也常會出現被層級結構阻隔割裂為碎片化信息孤島的狀況。許多研究人員不清楚與自己相隔僅幾個工位的同事們在做什么，甚至可能從未與他們交談過——這種環境下，每個群體周圍似乎都存在著一堵堵無形的墻，阻礙著靈感的交匯和信息的共享。

其實，我們今天遇到的問題，一些曾深刻影響產業發展的知名研究機構也遇到過，并制定過一整套經過精心設計的制度，來消除各種主觀生成或客觀存在的隔閡與障礙。2002年，我第一次去雷德蒙的微軟總部出差時，遇到了大衛·康洛伊（David G. Conroy）——那時，他正在微軟硅谷分部任職，并與圖靈獎得主查克·薩克（Chuck Thacker）一起研究平板電腦。此前他曾和查克·薩克、勞倫斯·斯圖爾特（Lawrence C. Stewart）共同設計了著名的 DEC Alpha——他盛情邀請我去雷德蒙當地最棒的牛排館用餐，但比起口感鮮美的牛排，與康洛伊的交談讓我獲益更多。特別是有關施樂帕克研究中心（Xerox PARC）的傳奇創始人兼主任鮑勃·泰勒（Bob Taylor）是如何構筑一流創新環境的故事，給了我很大的啟發。

盡管在商業表現方面難盡人意，但直至今日，帕克研究中心在不少信息技術工作者眼中仍不啻為一座鐫刻了許多深刻影響后世的非凡創意的豐碑。為激發帕克研究中心研究人員的創造力，鮑勃·泰勒設計了一些讓旁觀者感到違反直覺、甚至有點荒謬的制度：比如，在同一研究領域內，不允許超過三名研究人員組成小團隊，并且同一領域的研究者的工位至少要間隔三個辦公室，這樣，他們相互走動時，必須經過好幾個非本團隊同事的工位。這樣做的目的，據說是為避免研究人員被自己鉆研的相對狹隘的領域所局囿，進而忽視了與研究中心其他領域伙伴間的互動。事實證明，這個看似是“亂彈琴”的規定很有效果，極大地促進了研究人員的跨領域交流。

另一個例子是，鮑勃·泰勒為帕克研究中心及后來美國數字設備公司（Digital Equipment Corporation, DEC）系統研究中心的實習生們設計了一個彩豆游戲，以鼓勵那些每每因面對權威而慌亂羞怯的實習生更主動地與研究人員交流。在實習季開始前，每位研究人員都會領到一袋特定顏色的豆子。每次，當實習生發起有價值的探討后，都會得到研究人員獎勵的一顆豆子。實習生必須收集到足夠多不同顏色的豆子，才算是成功完成了實習。鮑勃·泰勒那看似永不枯竭的奇思妙想不僅讓他在所任職的研究機構取得了令無數后來者敬仰的成就，還為我們打造獨特、可持續的協作創新環境提供了可貴的啟示。

“前沿、更超前”的科學研究自然應該為企業、所在區域、億萬用戶創造價值，但這是另一個話題了。在此姑且不談商業貢獻——約翰·霍普金斯大學應用物理實驗室、施樂帕克研究中心和數字設備公司系統研究中心的正面例證啟迪著我們：在微軟亞洲研究院，每一位伙伴首先都應將真正的協作心態貫穿至工作全程。在此基礎上，我們理應著手營造可有效消弭群體虛擬界限、提高日常互動透明度的文化，讓各種創造性想法的星星之火漸漸在研究院內形成燎原之勢。

多元包容：依循三個原則，打造獨特文化

將有才能的人聚攏在一起只是第一步——創新是一場靈感孕育、求證、推演、實現的協作競賽，而多元、包容的文化有利于我們在一輪輪競賽中不斷取勝。

在我看來，研發機構打造多元與包容的獨特文化至少需要依循以下三個原則。

一、每個人都有發言權，管理者應當傾聽和重視所有不同的聲音。

正如前文提到的，創新與年齡、資歷無關。改變世界的靈感可能來源于我們身邊的每一個人，無論其性別、年齡、職級與角色、專業知識及經驗儲備如何。認識到這一點，就會明白，當你發自內心地尊重并贊賞其他人的思考，你的好想法也會更容易被其他人所理解和接納。微軟亞洲研究院應持續打造和完善這樣的工作環境：大家可以毫不猶豫地分享自己的不同觀點，不僅不介意自己的與眾不同，還可能引以為榮。每個人都能自由地追逐讓自己熱血沸騰的創新目標。前文所講到的子午儀全球衛星定位系統的故事表明，來自不同背景卻都充滿激情的科學家們朝著共同目標抱團協作時，往往能夠迸發出超乎尋常的創新能量。威廉·吉爾長于分析，有著非凡的物理直覺與熟練的編程技巧；而當時正在攻讀博士學位的喬治·魏芬巴赫則是一名微波光譜學專家——兩個人固然可說是天時地利人和等多元因素共同成就的完美搭檔，但如果沒有實驗室內部許多研究人員的鼎力幫助，“子午儀”的誕生也不大可能那樣順利。

二、讓思想在辯論和建設性批評中演進。

橋水公司的創始人雷·達利歐（Ray Dalio）在其著作《原則》一書中指出：“進化是宇宙中最強大的力量，是唯一永恒的東西，是一切的驅動力。”這句話同樣適用于解讀思想的作用。我相信，思想的演進和更新，有賴于志同道合的人群的頻繁交流、辯論和建設性批評。

對不同意見的警惕與防范似乎是我們的本性——這很正常，面對批評時，很多人都會傾向于將之視作對自身能力乃至于信譽的質疑或否定，并感覺它會侵蝕自信、傷害自尊。我一度也有這樣的感受：在康奈爾大學讀書時，有很長一段時間，我對我的導師弗雷德·B·施耐德（Fred B. Schneider）很是抵觸，因為他似乎總是在研究上給我出難題，對我的每個想法、論文和研究的每一處小細節都予以近乎苛刻的審視和挑剔。直到多年以后，我的閱歷讓我可以代入導師的角色去思考，才意識到自己求學時能夠在導師“殘酷”的坦誠中成為“幸存者”是真的幸運——正是他的挑剔、他的批評幫助我了解到不同的觀點，并在嘗試回應質疑的過程中，產生了更好的想法。我由此領悟到：心境總是會成長，而所有的思想交流，即便是以辯難、挑戰、批判的形式呈現，都有利于加速這個成長的過程。也就是說，交流無所謂誰對誰錯、誰輸誰贏，更重要的是，在此過程中，大家都收獲了相互學習、錘煉思想的成果。因此，始終保持謙虛、客觀的心態極其重要。所有挑戰我們想法的人，都是在向我們提供另一種形式的支持，反向推動著我們打磨和優化自己的想法，并對我們的成長做出貢獻。

對批評的包容、尊重也意味著需要重新審視我們在各種會議與互動中經常采用的“和諧”處事方式：選擇“和諧”，意味著我們或許會隱藏起自己的真實看法，而只是給出附和與溢美的空泛表態，以避免“傷害”到同伴們的感情。然而很多時候建設性的批評要比并不由衷的認可更有價值。健康的研究環境下，每個人都應容納和消化來自旁人的經過深入思慮的挑戰與批評。

三、讓最好的想法獲勝。

“優勝劣汰、適者生存”是進化的關鍵法則，但“優”與“劣”決不能等同于職位的高與低。想要賦予創新以更強勁的推力，就必須確保歷經交流、辯論后，獲勝的是最好的想法——而不是讓少數人僅僅因為他們更資深或職級更高，就在沒有充分評估某個想法價值與潛能的情況下作出決定，因為這勢必會破壞我們組織機構持續進化的目標，將原本創意與活力滿溢的環境變成一潭死水。同樣，“讓最好的想法獲勝”，不是為凸顯團隊里誰最聰明、誰最強大，而是為讓彼此都能更協調地共同成長。

在我職業生涯的早期，曾經研究過的一個方向是以計算機系統的柔性降級（Graceful Degradation）作為容錯的第二道防線。當時我的主管、微軟硅谷研究院院長羅伊·萊文（Roy Levin）對這個課題表達了懷疑態度。羅伊曾是施樂帕克研究中心的研究員，后來曾擔任美國數字設備公司系統研究中心的負責人。他向我坦陳了自己的擔憂，并圍繞他發現的問題和我一起進行頭腦風暴。經過了半年左右的努力，參考了他和其他同事的意見，我的研究終于有了成果，論文隨后在國際計算機學會分布式計算原理大會（ACM Symposium on Principles of Distributed Computing）發表。這是我與羅伊·萊文合作的唯一一篇論文。至今我仍記得那時他對我說的話：“我不認為我的見解一定比你和研究院其他人的更好。基于我多年來的經驗，我希望我的看法能對你有所幫助。但你可以結合我的反饋作出判斷。我會支持你的任何決定，也很樂意讓你自己承擔責任。”他說，他很高興自己的批評意見沒能阻止我對課題的延展探尋，反而幫助了初始想法的完善、演進。從那以后的幾年里，我負責的團隊涌現出了更多的案例。我的伙伴們屢屢證明，我對他們的項目的質疑和批評存在著偏頗之處。我也很高興，我的那些“善意的偏見”最終沒有扼殺那些有前途的項目，還在某種意義上推動了這些項目的發展。