為了帶動整個國產手機產業，展訊還舉辦過手機芯片產業上下游的技術論壇。“我辭掉CEO之后，技術論壇就立刻停止了。”武平苦笑，“在公司上市之后，以短期退出為目標的投資者最好能夠逐漸被有戰略眼光的長期投資者替換掉。”展訊還與上海市一起建立了亞洲第一個集成電路科技館，服務公益大眾，或許這也不是受資本市場歡迎的。

　　“展訊是一個留學生企業，它的市場和運營都在國內，也給中國做了一些戰略的事情。但就是這個對國家有向心力的公司，它的股東架構卻是一家外資公司。一個由海外風險投資支撐的外資公司，還能承載一個國家的產業夢想嗎?”《創業家》記者如此問道。

　　武平不答。

　　這是我的主場嗎?

　　“我們國家走到今天，對高科技的眼光有了一定提升，但能否在關鍵時候出手撐一個真正屬于高科技，屬于我們自己的公司，有些狀態與2000年、 2001年時的情況類似。在國際科技競爭中，我們不光要有戰略，在政策制定和具體執行上還要補課。”

　　蔡明介，聯發科的創始人。他是最早看到武平他們價值的人。

　　2000年，武平去臺灣游說融資。本來只是順道去看望這位業界牛人與老朋友，但對方一看他商業計劃書中列出的海歸團隊名單，馬上決定投資。“就沖名單上這些博士，就已經值了。”蔡明介認為這是一筆戰略投資。

　　此后，由于與聯發科存在競爭關系，后來的投資者買下了聯發科持有的老股。

　　既生瑜何生亮?聯發科在商業市場上比展訊早走了至少十幾年，市場經驗要豐富得多。在國產手機芯片市場上，聯發科幾乎橫掃了所有競爭對手，只有展訊還在堅持戰斗。

　　與武平一心追求的技術領先不同，蔡明介特別強調市場和客戶。

　　“我們不是大公司，沒有太多資源去做早期階段的研發，尤其是在早期定產品規格的階段，我們不能好高騖遠。就算在市場將要走到接近大幅成長的中間階段才切入，只要掌握好技術、彈性和效率，不見得扳不倒巨人。”蔡明介在《競爭力的探求》一書中這樣寫到。

　　因為他認為誰在競爭中最先達到經濟規模才是最重要的。所以，聯發科從來沒有第一個進入市場，都是作為后來者的角色進入，用的是成熟技術，但把工程質量做到一流，進入后就能引發價格雪崩，將先發者擠出市場。

　　展訊比聯發科更早看到了MP3和手機融合的趨勢，開始研發MP3手機。但當時展訊的判斷是，MP3歌曲要從網上下載，所以GPRS功能是MP3 手機的基礎功能。由于下載歌曲的數據量比較大，所以展訊把大量精力都用在了改進芯片的GPRS功能上。按照武平的說法，這事實上就是2.5G手機。

　　但聯發科很快找到了捷徑。它們做好音樂功能之后，給手機裝了一個USB接口，直接從電腦上傳歌。“其實最后我們看，聯發科的判斷就是用戶的最終狀態。”由于技術上遠比調GPRS簡單，所以聯發科反而比展訊更早推出了MP3芯片。“通過這個事情，我們認識到自己在商業運作上遠沒有它們嫻熟。”武平說。

　　但展訊的創新也得到認可，除了TD是遠早于聯發科開發成功外(聯發科后來是買來的)，展訊在中國市場率先發明并量產了單芯片雙卡雙待技術，給國產手機帶來殺手锏。

　　比起信奉硅谷精英文化、公平競爭的展訊，聯發科采用的是更加兇狠直接的打法。他們找到展訊的大客戶，會直接說：你要什么條件就不做展訊了?只要你不做展訊，我什么條件都給你。

　　這樣的事情如果出現在美國的話，就是不正當競爭。像聯發科這樣一度占據國產手機芯片95%的市場份額，政府是要啟動反壟斷調查的。