拒絕發福，忍住陣痛燃燒脂肪

　　可吃撐了的聯想撐了過來。楊元慶在2015年9月舉行的中美企業圓桌會議上，很自豪的宣稱并購容易整合難，聯想通過成功地消化這些并購對象，從一家年營業額30億美元的中國公司，成長為在全球160多個國家開展業務、營業額463億美元的全球化公司。

　　決不是一個“賣”字能夠詮釋的。在回應外界對聯想購買摩托羅拉質疑是，楊元慶就很自信的回答：買摩托羅拉的手機業務，很好地填補了聯想的空白。要走出去，如果沒有專利，產品就沒有競爭力。整合過程中的小挫折，都是能夠想到的。

　　事實也如此，在每一次吃撐了之后，聯想拿到了技術，卻成功的用諸如中國生產制造以及銷售上的諸多優勢將并購前的虧損業務，變成了盈利業務。最典型的就是在IBM手上年虧損2億美元的PC業務，在聯想十年運營下，年盈利超過10億美元，徹底走出了PC市場衰退的全行業陰影，從賣來的行業老大，運營成了真正的頭牌。須知，昔日的同行，如惠普、宏碁、戴爾們，依然還在陰影籠罩中掙扎。

　　但僅僅只是借助中國市場的地緣優勢，依然不足以獲得國際化的成功。聯想的另一個招法是將并購來的高端技術用在過去被忽視的低端市場上，實現邊緣化創新。比如聯想就把IBM原來只用于商用電腦的先進技術擴展到消費領域，從而讓消費電腦的份額十年間增長了十倍。

　　類似這樣的燃燒脂肪生成新肌肉的做法，聯想還有許多。用時髦的說法就是成功在多元化的基礎上，實現了“跨界打劫”。而同時，聯想也在企業管理結構上進行了新的謀劃，如其近期推出的超級產品經理制度，目的就是在更多新興領域，通過創新創業小組的形式，沉到垂直領域之中去，挖掘更多的跨界可能。當然，依靠的是聯想現在非常強大的技術資源庫存。

　　這依然是燃燒脂肪的法則，也是聯想從上一代的“PC+”多元化戰略中走出來，將企業業務、移動業務、創投業務這三個新興業務和個人電腦業務真正放在同樣權重下，去尋找中國制造、中國創造的更多國際化視野。

　　又一輪新的陣痛開始，聯想的百年老店夢，或許又進了一步。