現如今，聯想已經不是過去的IT聯想，而是承載著投資、IT、房地產、化工、消費的諸多業務的綜合性企業，一個“大聯想”。聯想一直在求變。

　　3月18日，聯想集團董事長兼CEO楊元慶發表內部信，宣布對四大業務集團進行重組，調整了關鍵組織架構和領導層，重構后的四大業務集團分別聚焦企業業務、移動業務、創投業務和個人電腦業務。

　　對于聯想而言，這是繼2000年的多元化轉型、2006年開始的大規模海外并購之后的第三次結構調整。通過前兩次轉型，聯想完成了從單一PC企業、國字號企業向多元化、國際品牌的成功過渡。但就如此次轉型前后備受質疑一樣，聯想的每一次轉型，都伴隨著生與死的考驗。

完成多元化，接過別人包袱的接盤俠

　　“世界潮流是往前走，我自己很希望讓我們的企業活的長一些，想做百年老店，我們自己決定做一個非相關多元化的企業，把雞蛋不放在一個籃子里。”主導前兩次轉型的聯想老帥柳傳志親眼見證了藍色巨人IBM這個昔日PC行業老大的沒落，也最終確立了他要讓聯想這個國內PC行業的老字號成為百年老店，就必須走向多元化的決心。

　　但多元化的路并不好走，哪怕時至今日。比如2012年時，多元化玩法已經純熟的聯想計劃走向服務器市場，并打出3年內占據中國市場的20%和全球市場的10%。盡管在當年6月就推出了服務器品牌—ThinkServer及一系列產品。但在聯想內部，也不得不承認聯想的研發實力又不足以短期內彌補自己的短板。

　　在聯想多元化的最初幾年，這樣的矛盾暴露的更加明顯。如何打破僵局?聯想開出的解藥是并購。或者用更加傳統的中國式話語，就是拿來主義。

　　2006年，聯想斥資12.5億美元收購IBM PC業務，這成為了聯想大規模并購和走向國際化的開始。因為并購，聯想在PC市場的排名一躍成為了全球第一;就如2014年起斥資23億美元并購了IBM x86服務器業務，讓其拿下全球14%以上的X86服務器市場份額，成為中國市場的第一位和全球的第三位，在此之前，聯想只有可憐的3%;同年聯想又斥資29億美元收購摩托羅拉移動，亦讓其成為了全球第三大智能手機廠商。

　　可市場份額的瞬間暴漲，并不意味著聯想多元化戰略的成功。僅以IBM為例，其拋棄“劣質”資產贏得資金，去進攻更有前景的市場，一直就是它的拿手好戲，而聯想則成為了IBM最受歡迎的接盤俠。

　　連柳傳志亦承認，當年聯想并購IBM的PC部門之時有99%的死亡可能。而且那次接盤之后，全球PC市場萎縮，成為全球老大的聯想亦首當其沖，多年之后才恢復元氣。

　　2014年的那兩次大并購也是如此，當聯想在2015年公布的第二季度財報時，其凈虧損高達7.14億美元，成為6年來首次虧損，而且還是巨虧，更被外界視為是接盤摩托羅拉和IBM服務器所致。

　　對此，外界有個經典揶揄：百年老店還沒做成，就已經中年發福了。