埃里克曾經問過沃倫?巴菲特，在收購企業的時候，他看重的特質是什么。巴菲特回答說，他需要的是一位不依靠于他的領導者。如果一位領導者的斐然業績是出于想帶領企業走向成功，而不僅僅是想讓企業攀上伯克希爾?哈撒韋(由沃倫?巴菲特創建的一家主營保險業務的公司)這棵大樹，那么巴菲特就會投資。

　　反而推之，在收購并購時領導者和團隊員工的態度、價值觀很重要，將決定是否達成一致，進行技術、產品線和銷售網絡的互補和融合，促成雙方經營理念和企業文化的整合，實現成功融合。

　　最近一次高調宣布且平穩收購的案例是海爾與GE，2016年1月15日下午，青島海爾發布公告，擬以現金方式向通用電氣(GE)購買其家電業務相關資產(下稱“GE家電”)，交易金額為54億美元。據了解，GE家電截至2015年9月30日的賬面凈資產為18.92億美元(未經審計)，增值率185.41%。本次交易已通過青島海爾股東大會的審議、國家相關部門的備案以及美國、墨西哥、加拿大、哥倫比亞等國的反壟斷審核，在6月xx日順利完成。這已經徹底奠定了海爾在全球白電第一品牌的地位。

　　最好的產品是企業自身

　　影響一家公司能做什么、不能做什么的一個重要因素，不是技術，不是商業模式，而是價值觀。哈佛商學院教授克萊頓?克里斯滕森說：“我們將組織的價值觀定義為員工用于確定優先事項的標準——他們根據這些標準來判斷一份訂單是否有吸引力，一位客戶的重要性如何，以及一個新產品的創意是令人矚目還是馬馬虎虎?！?/p>

　　正如創業首先是價值觀的問題：為錢，還是為了改變這個世界?收購成功的第一驅動力也是價值觀和跨文化整合。中國企業走出海外收購并購，首先經歷的是跨文化談判，必須能夠把對方的標的買下來;接下來是跨文化沖突解決的能力，應理解在想購買企業所處國家的社會環境和土壤下，對方到底要什么。

　　而錢一般并不是最主要的問題，以海爾收購GE家電為例，海爾并非出價最高的公司。事實上，在很多發達國家里，除了一定的經濟成長和股東權益的獲得之外，還包括當地社會的和諧程度，被收購企業員工的待遇以及品牌的成長。對此，海爾鄭重承諾：GE家電的總部仍將保留在美國肯塔基州的路易斯維爾，并繼續獨立運營，由現有高級管理團隊引領企業的戰略方向和業務經營。今后在美國市場，海爾將實行Haier、GE兩個品牌的相對獨立運作。

　　優秀的企業創造了良好的組織基因，因而可以與時俱進地不斷進化，實現縱向的傳承，可以說，企業最好的產品就是企業自身。比如海爾，在進入互聯網時代，立刻領悟到互聯網放大了用戶話語權，企業必須從以產品為導向轉為以用戶為導向，與時俱進一切以用戶為中心。

　　管理大師彼得·德魯克說過：企業唯一目的就是創造顧客。海爾積極把握時代變革探索新模式，2005年9月正式提出“人單合一雙贏”模式?！叭恕奔磫T工;“單”不是狹義的訂單，而是用戶資源。“雙贏”，就是把每一個員工和用戶結合到一起，讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身價值。

　　有自己的用戶并不是目的，最終目的是要為用戶創造顛覆性的產品?！叭藛魏弦浑p贏模式”使每個人都是自己的CEO，這是一個放之四海而皆準，是高于人性的管理理念。

　　人單合一理念的成功

　　曾參與IBM復興計劃的郭士納在《誰說大象不能跳舞?》一書中談道：“有人說，一家公司就是某個領導人影子的延伸。”創始人是企業文化的源頭，而創始人為實現大計而物色并信賴的團隊，才是企業文化的最佳體現。對于海爾而言，把自己變成互聯網上的一個節點、人單合一雙贏的企業文化，正是張瑞敏“自以為非”性格的延伸。

　　無公司無文化，公司即文化。公司越大越要靠文化來治理，制度也是為了強調文化。其實，很少有中國企業家像張瑞敏這么重視價值觀修煉，他對企業文化的重視正是中國企業家要學習的東西，怎么真正樹立文化、建設文化，并能實現兼容并包，這是一種大公司精神，更是一種基業長青精神。