作為一家由國內走向國際化很成功的企業，聯想是世界上最大的 PC 廠商，持續四年之久位居 PC 市場第一?！爸腥A酷聯” 時代，它一度上升為智能手機市場的霸主。然而，近兩年卻深陷輿論漩渦，被業界冠于業績走低、轉型失敗等標簽，對聯想這家企業以及聯想 CEO 楊元慶的質疑甚囂塵上。

　　聯想高層也觀察到這種種非議，在今年1月 舉辦的聯想年會上，聯想控股董事長、聯想集團創始人柳傳志發表演講時提到，由于技術創新，商業模式的創新，PC 業務的規模實際被壓縮，聯想現在正遭遇第四道大坎。

　　柳傳志同時指出了聯想此前跨跨越的三道大坎：

　　1、1994年，國外的品牌大舉進入中國，中國電腦的自主品牌幾乎全軍崩潰，聯想成立了以楊元慶為首的微機事業部，一舉突破這個坎;

　　2、2003年，聯想集團做了非相關多元化的戰略，做得不是很成功，但是 2004年 并購 IBM PC 取得一個大的突破;

　　3、2008年 至 2009年 的金融危機，集團曾經出現過虧損，而后面緊接著就是一個鯉魚跳龍門式的大突破。

　　如今，站在第四道坎面前，對于聯想來說著實是一個嚴峻的考驗，無論是資本市場還是用戶市場，都急需聯想盡快給出一份答卷。今天，我們就從聯想移動、PC、企業級業務三個維度剖析，看看聯想這家公司究竟出了什么問題?支撐其翻身的底牌又是什么?

　　聯想手機怎么了?

　　2008年 到 2013年 間，依靠 3G 時代運營商的補貼以及千元定制機，以中興、華為、酷派、聯想為代表的國產手機品牌迅速取得了國內智能手機近 50%的市場份額。而相比中興、酷派、華為，聯想借助于 PC 的積淀，占據了明顯的品牌和渠道優勢，同時還長于供應鏈整合和制造加工，被認為是典型的 “貿工技” 企業。

　　事實上，聯想進入手機市場要回溯到 2002年，只是到了 2009年 才被行業認為是大規模進入手機市場，2010年1月7日 推出移動互聯網戰略后第一款產品樂 Phone。

　　之后聯想開始了引以為傲的機海戰術的歷程，為了便于布局各個層面的市場和渠道，保證出貨量，每年至少發布上百款手機。

　　事實證明，機海戰術卓有成效。到 2013年，聯想只用了四年時間，便做到了在全球手機市場份額第四名，中國市場占有率排名第二。

　　2014年1月30日，聯想邁出了一大步，躊躇滿志的走向全球市場，宣布將以 29 億美元從谷歌手中收購摩托羅拉移動，這其中包括 3500 名員工，2000 項專利等等全部歸入聯想移動業務集團，當時由聯想集團高級執行副總裁劉軍執掌，同一年，聯想智能手機銷量已經做到了國產廠商的第一名。

　　但是緊接著，2014年 第二季度三大運營商開始全面下調營銷費用和終端補貼，這意味著未來手機銷售將以裸機為主，過去手機廠商依靠運營商補貼獲取市場份額，渠道依靠合約機返點盈利的時代即將完結。

　　在眾多手機廠商中，聯想對運營商渠道的依賴性是最強的，對運營商的過度依賴，導致其產品價位主要集中于中低端領域、利潤過低，以及對運營商終端政策變化缺乏主動應對措施，被打的措手不及。

　　于是，聯想在收購摩托羅拉移動之后，手機的市場份額不升反降，僅僅一年時間，聯想手機就從國內市場第一跌至第三。

　　尤其是在面臨渠道和產業鏈大洗牌，曾經機海戰術的優勢直接轉化為弱勢，與其他廠商簡單清晰的品牌策略，聯想手機的品類可謂十分混雜，光是品牌就有樂 Phone、樂檬、聯想、Vibe 等等。

　　如何打破這種現狀，以扭轉局勢?聯想選擇了內部高層的整編。2015年6月1日，聯想突然宣布劉軍離職，陳旭東出任移動業務集團領導人及摩托羅拉管理委員會主席，同時晉升神奇工場副總裁常程為神奇工場 CEO。

　　有業內人士分析，人事變動的誘因是聯想在移動業務上表現不佳，對劉軍的表現不滿意所致。

　　然而這并沒有挽回聯想手機的頹勢，到 2015年 底，聯想手機已跌出國內市場前五，并且出現了聯想歷史上的第二次虧損。

　　終于，在今年3月18日，聯想公布新一年組織架構調整，重新定位的四大業務集團于 4月1日 新財年亮相，這意味著聯想轉型的步伐再一次加速。

　　只不過，當 2015 財年財報發布時，聯想再被推至爭議的風口浪尖。

　　財報顯示，去年聯想主營業務 PC 和移動市場均表現不佳，其中 PC 業務的收入同比下跌 11%至 296.46 億美元，移動業務的收入盡管同比上升 7%至 97.79 億美元，但由于在中國和北美市場表現不盡人意，導致去年在全球智能手機總銷量同比下跌 13%，僅售出 6600 萬部，而在中國市場僅僅賣出了 1500 萬臺手機。

　　財報一出，聯想眾高管紛紛給出了自己的答復，這似乎也是對業界質疑的回應。

　　比如，對于為何在國內市場只賣掉了 1500 萬臺手機，陳旭東給出的答案是，如果賣低端的銷量，價格都在 500、600 塊錢，一臺都不賣跟賣 1500 萬臺是一樣的，越多可能越糟糕。

　　而楊元慶則把原因歸結于聯想從運營商市場向新的市場轉換時步伐較慢，此前運營商市場的成功，讓聯想有點固步自封。

　　“運營商定制，滿足的不是最終客戶的要求，是滿足運營商的要求。而他們定制的很多產品都是在低端的，這就影響了聯想在中高端市場的專注和競爭”，楊元慶如是說。