晶電董事長李秉杰認為，兩岸在LED產業已從合作走向既合作又競爭，中國大陸威脅雖然強大，但如果因為對岸做，我們就逃，那臺灣地區就毫無策略可言。要看自己的機會在哪?思考臺灣地區LED產業究竟有無勝算。如果有，就要好好建立利于產業發展的環境。

　　以下是李秉杰和臺灣地區并購與私募股權協會理事長黃日燦的對談紀要：

　　問：大家都說臺灣地區的產業很悶，該不該轉型升級?又要如何轉型升級?

　　答：轉型升級就像企業追求降低成本，是永不停止的。技術不斷進步，從低端到高端，這就是轉型。

　　另外也有非常戲劇化的轉型，從下游跨入上游，跳到另外一個產業，或者是從代工跳到品牌。我覺得每個產業，在不同時間點有不同選擇，但有時候大家一窩蜂講品牌，會不會使我們喪失一些基礎競爭力?歐、美國家有品牌的就是那么幾個，而臺灣地區能出多少品牌?

　　我認為應該思索臺灣地區的產業結構，朝向下個十年臺灣地區具有優勢的產業，全力發展其開放平臺和產業環境。

　　問：晶電這幾年的并購，有達到你原來預定的目的嗎?

　　答：晶電這些年來并購有成功的地方，也有許多值得學習改進的地方。

　　晶電2005年合并國聯是著眼于技術，因為國聯有一些專利可以彌補晶電的不足。這個合并案可說是天作之合，并購速度快，成效也很快展現。

　　第二次并購是2007年與聯電旗下的元砷光電和連勇合并，我們著眼的是元砷在中國大陸的市場。當時晶電在大陸的營收只占10%，而元砷的大陸營收占其營收七成。今天晶電在大陸的年營收有五、六十億元，高于當時合并時的20億元左右，顯示這幾年是有成長。

　　晶電2010年收購廣鎵光電，當時晶電在中高階市場已有一定位置，我們想要經由廣鎵發展中、低階市場。

　　但由于股權結構不對，晶電總持股約50%，許多重要策略的問題只能在董事會討論，而營運實質面的執行都不宜進去干涉。晶電2012年決定要100%收購廣鎵，將廣鎵納入晶電的子公司并下市。但大陸低階市場已被當地LED廠捷足先登。

　　但廣鎵成為100%的子公司后，營運已上軌道，今年上半年已開始獲利。這也說明了為何其他地區的水平并購大部份要100%買斷或絕對主導，因為這樣沒有小股東利益沖突問題，營運決策才會有效率。

　　問：最近晶電購并璨圓，你如何評估效益?

　　答：晶電合并璨圓可得三大效益，第一是快速取得人才與產能，第二是研發及工程人員透過技術交流與經驗分享，縮短產品開發時程，并提升良率及降低成本。第三是璨圓下市并成為晶電100%子公司后，可建立策略供應關系，并節省很多管理費用，預估明年璨圓的毛利率可回升至10%以上，營業費用率可自15%至20%，下降至個位數的百分比以下。

　　整體而言，此次并購可全面整合資源、擴大營運規模、降低管理成本以提升營運效率、增強全球市場競爭力，為股東創造更大利益。

　　問：兩岸的LED產業是競爭?還是互補?對岸在上、中、下游作整合，臺灣地區的LED產業何去何從?利基在那里?

　　答：業界常苦笑著說只要中國大陸要做，且視為重點產業，我們只能跟著賠。但如果因為對岸做，我們就逃，那臺灣地區就毫無策略可言。我認為要看自己的機會?深思要變成什么樣子，在全球競爭有沒有我們的位子?