3月1日，華為一口氣連發了三款智能穿戴設備，可為智能三連發：華為TalkBand B2(智能手環)、華為Talkband N1(智能耳機)、以及我個人認為最重要的，華為Watch。

　　前兩款產品相對于業界其他產品來說，優勢已經很明顯。但問題在于，智能手環和智能耳機的市場容量有多大，或者說愿意為其埋單的消費者群體有多大，是這兩款產品在商業上有多少成就的終極決定因素。

　　很淺顯的，華為手機的高管團隊也對此有清醒的認識，和不同的表述。例如在專訪華為全球副總裁徐欽松的時候，我就問，B2和N1的銷售量預期有多少，徐欽松就是不回答，我想主要的原因是，連華為手機自己也無法判斷這個市場空間是多少，華為手機又能從其中切到多少蛋糕。

　　目前來看，華為手機對于這兩款產品的銷量，還是有保守性的信心的。例如B2，他們的銷售團隊認為，在前幾個月，每個月10萬的發貨量還是能夠做到的。

　　但是，正如華為前EMT團隊成員、曾經的輪值主席、執行副總裁洪天峰所言：萬物互聯時代的機會并不在于人的互聯，以人為中心的可穿戴設備其實是反人性的產品。除非是在外應酬需要佩戴珠寶，回到家里人們還是不喜歡佩戴太多的物品在身上，甚至什么都不想戴，所以可穿戴領域的產品形態與人性的訴求是背道而馳的。

　　萬物互聯是思科主打的概念，華為公司與之基本等同的概念，是全聯接。其主旨也是物與物的聯接，才是世界的未來。如果要以人為核心，主要的思維，仍然是產品本身是否能夠成為人必須、或者貌似必須的產品之一。顯然單純的智能可穿戴設備，不是人必須的物品和產品。就目前而言，普通的只能穿戴設備，充其量是時(xīn)尚(cháo)人群沖動消費所帶來的市場。這就如同安卓之父安迪·羅賓(Andy Rubin)最早做的極客手機，雖然好萊塢的明星們喜歡，但并不適合市場，直到他做了安卓系統并且賣給谷歌，才能有了后來的成功。

　　回過頭來說，盡管多家分析公司，甚至包括蘋果公司都說，智能手表如果采用圓形設計(或者說傳統手表樣式設計)，已經被證明是一定會失敗的，但華為公司說，他們的市場調研結果和前面這些公司的說法并不相同。

　　對于成熟的消費人群而言，如果能夠有對于傳統手表取代的智能手表出現，而又不使手腕上的“新手表”從外觀上就顯得格外凸顯和變異，顯然更能夠貼近消費者的心理需求。

　　換言之，時間已經證明，即便在手機和智能手機出現之后，手表的“計時”這一重要功能已經基本消失，但手表仍然擁有很大的市場，其作用已經轉變為人的裝飾性作用和代表性作用存在。例如，就我個人的調查，大部分戴手表的人表示，仍然戴手表還是有一些目的的，女性認為手表作為重要的裝飾，在日常生活中是有必要繼續存在的，而戴手表的男性則認為，這是戴手表者潛在的表明“守時”、“正式”的較好的方式。如果智能手表的外形產生了較大的變異，那么智能手表就喪失了上述意圖，而重新淪為純粹的可穿戴設備，正如洪天峰所言，這是反人性的特征。

　　因此，即便是蘋果公司在3月9日推出智能手表之后，也不一定就能夠取得成功，相反，華為手機在智能手表的設計上，仍然追求傳統的意圖，倒有可能抓住機會。

　　當然，限制華為手機取得成功的，還有其他幾個條件：

　　第一個是谷歌要發布自己的AndroidWear，所以不允許包括華為在內的所有公司，在其發布前推出商業性產品，這也就成為華為手機此次發布華為手表，卻沒有任何技術細節、價格信息甚至發貨時間方面的情況。

　　第二個是蘋果手表是否能夠在市場上取得成功，這將是決定這個市場容量一個很重要的時刻。可以說，在蘋果手表之前的所有可穿戴設備，都是不成功的，而這之后是否能夠取得成功，則有待市場檢驗。事實上蘋果公司在歷史上也曾經出現過大量失敗的產品。

　　第三就是華為自身對于華為手表這種既涉及傳統供應鏈，又涉及電子產品供應鏈的產品，是否有較好的產品控制和主導能力了。尤其是，在傳統供應鏈和電子產品供應鏈融合的過程中，如何玩一個大家都沒有玩過的游戲，來控制好更為精細化產品的質量，避免辛苦營造起來的精品產品口碑被破壞，則是余承東及其團隊，必須要重點考慮的問題。