追不上 一定被邊緣化

　　大企業之間的合作總是那么引人注目。媒體普遍的評論也大多會對此冠以“推動行業變革”，或“開創新時代”等字眼。但方洪波并沒有認為這些決策有多么的“劃時代”，對于歷史的了解，讓他更加清楚眼下正在發生什么：“我自己感覺不是我抓住時代，而是現在我們在追趕時代，因為時代已經走在了我們的前面。”

　　相比現狀，方洪波對未來有更多、更深的擔憂，并笑稱自己患上了傳說中的“焦慮恐懼癥”。他說這不是故弄玄虛，而是時代變化太快，跟慢了半步，就會被甩開。

　　焦慮是因為意識到問題，“中國家電行業傳統的商業模式已經失去了基礎，”他總結道。

　　中國傳統的家電企業銷售效率不高。商品出廠之后，要通過各級代理商，一層層的向下滲透，才能最終到達消費者手中。家電行業規模龐大的企業，很多時候仍在以這樣笨拙的方式，與腳步輕盈、垂直銷售的互聯網企業競爭。“這種(商業)模式未來一定會被顛覆。”在方洪波的眼里，這就是典型的“不可持續的商業模式”，在這種模式下企業所賺取的利潤不能持久。

　　再者，方洪波認為，基于勞動力優勢形成的低成本運營和海外代工模式難以為繼。根據美的測算，如今中國和整個東南亞、南亞地區的勞動成本相比，已是除了新加坡以外最高的國家，和臺灣地區水平相當。

　　這對看重人工成本的家電行業來說，是一個足以被稱為毀滅性的內在變量。方總結道，家電行業的生產要素低成本已經消失，以前靠賺取勞工剩余價值的時代一去不復返了。

　　而在所有問題中，讓方洪波最為緊張的，是以85后、90后為代表的新一代主力消費群體消費習慣的改變，這是隨著互聯網時代興起的不可逆轉的趨勢。“未來新的一代消費經濟模式，你能不能抓住?一旦抓不住，那等待中國家電行業的，就是被邊緣化。”

　　人工成本高企，可用自動化生產進行替代。但滿足新一代主力消費群體的需求則是一個更加長期且重要的課題，需要大量的技術創新，以及企業經營思路和運營方式上的全方位轉變。

　　為了能夠充分的滿足新用戶群體的智能化需求，美的新近成立了新的科研機構“中央研究院”，由集團副總裁胡自強博士擔任院長，寄希望于打造出更多的屬于美的的技術核心競爭力。

　　“從過去的產品來看，美的每個產品都有一些核心技術，但我們并不滿足于此，我們希望取得更大的突破，把美的與競爭對手的差距拉大。這也是我們為什么現在要成立中央研究院。”曾在三星工作過的胡自強這樣闡述美的對于這個研究機構的期望。

　　他表示，如今的傳感器技術、互聯網、物聯網技術，可以給傳統的白電產品帶來新的內涵，產品對于消費者的便利性，自動化程度，智能化程度都將有很大的提升空間。美的將注重整個家居產品生態鏈和系統的整合，讓這些提升空間成為現實。

　　相比技術上的創新，方洪波認為企業經營層面上的轉型更加重要。引進小米，主導美的進行互聯網化變革，是他轉型戰略的重要一步。他希望能夠“運用時代的力量、方式、思維方式，去重新塑造公司現有的商業模式和運營模式”。

　　任何決定 下午見效

　　在方洪波的談話間出現了一種奇特的“矛盾”：一方面，他對于未來充滿擔憂，緊張焦慮并為此積極付諸行動;另一方面，他對企業此時此刻的狀態具備十足的掌控感，并對其運行狀況、盈利結構有著強大信心。

　　他強調：“我們跟小米的合作，包括我們跟任何人的合作，肯定不是為了迎合某一個群體，或者資本市場，或者是某一個人的需要，因為我沒有任何動機和出發點。”這種自信，讓他能夠拋開短期利益行為的羈絆，以更加契合行業發展規律的方式來制定戰略或與決定是否其他企業合作。

　　“不迎合”的底氣，來自企業健康的經營狀態和強勁的盈利能力。這對于美的和方洪波團隊來說，實屬來之不易。美的如今每年超過40%的利潤增長水平，是多年來不斷改變、調整和完善企業運營狀態的結果。

　　2011年開始，美的進行了一次關鍵的轉型，其間所付出的努力，方洪波記憶猶新。“這三年，我們做的根本的一點，首先就是整個經營策略的導向發生了變化。以前都是追求規模，而如今我們放棄了規模，追求從量變到質變，把企業質量做好。2012年我們的收入是1027億元，相比前一年下降了將近300億元的規模，這種陣痛的沖擊對于一般的企業來說，可能就受不了。”

　　把企業質量做好，乍聽起來是一個很寬泛的概念，但在真正的實施過程中，改變一家成功企業傳統的經營策略，以及固有的產品思路，需要很大的勇氣。方洪波也坦言，“如果現在讓我再回頭重新做，我絕對沒有當時那么大的底氣和果斷。”

　　為了實現產品質量的優化，美的砍掉了之前超過三分之一的品類，縮減型號，提升品質和可靠性，讓消費者愿意為這些產品付出更多的價錢，美的內部稱之為“精品工程”。

　　另外，為了應對人工成本的上升，美的大力推進了自動化生產線的建設。并通過減少人工因素對產品品質的影響，進一步提升了產品質量的標準化水平。

　　想要提升企業的盈利能力，僅靠產品策略的轉變是不夠的，經營層面的效率也必須跟上，這正是考驗一個管理者管理水平的痛點和難點。

　　在方洪波看來，美的前20多年的發展過程中，從設備、零部件到人工勞動力等等，各方面的成本都是很便宜的，但如今這些成本優勢基本都不復存在。

　　“用效率驅動來代替成本優勢”是他應對成本優勢消失導致利潤下降的根本邏輯。這種成本優勢不再是使用簡單的低價生產資料，而是體現為資產效率的提升、管理效率的改進、勞動生產率的提高。

　　在過去的幾年，美的集團產能、利潤不斷提高，但整個過程中集團沒有新增生產基地，反而關停了許多。美的處理了很多使用率不高的工業園，甚至包括一些上千畝的大型項目。方洪波強調，即使在未來三年，美的仍然不會新增一畝土地、一平米的廠房。

　　單純的追求技術和營銷上的創新，卻忽視管理效率的作用，無異于在薄弱的地基上興建百尺高樓。一個臃腫的機構怎么可能實施互聯網化的轉型?怎樣和小米這樣的新派企業順利對接?在美的內部，扁平化的管理架構早已在幾年間鋪設完畢，層級和管理人員急劇減少，企業管理文化已經開始向互聯網公司靠近。

　　這一方面抵消了管理費用成本的快速上漲，另一方面也提升了集團的執行能力。“我(上午)做的任何決定，下午就要見效，就是這么簡單。”方洪波說，“以前集團總部大概有一千七八百人，此時此刻多少人?243人。以業務為導向，效率更高，每個員工都能夠創造更多的價值。”

　　全球市場 不確定性多

　　在美的的盈利構成中，有35%來自于海外市場，這個比例超過了格力和海爾，在一線品牌中名列首位。

　　為了實現真正意義上的全球化經營，方洪波希望美的進一步提高在海外的營收占比，利用近些年間國內的成功經驗，重點布局新興市場。而歐洲和美國兩大成熟市場，則以傳統的代工為主。

　　對于海外市場的運作進展，美的集團負責國際事務的副總裁顧炎民表示：“在全世界的新興市場上，美的目前基本上已經完成了大的框架布局，包括巴西、印度、東南亞、獨聯體等地區，星星之火已經有了，個別地區也實現了燎原。”

　　之所以采取這樣的戰略布局，在美的管理團隊看來，正在高速發展的新興市場品牌格局尚未形成，且此類國家大多人口基數大，購置電器改善生活的需求旺盛，消費潛力巨大，適合率先實現突破。

　　美的海外經營最為成功的地區是拉美區域。為了能夠獲得在這一地區穩定、可靠的合作伙伴，美的可以說“也是蠻拼的”。

　　在2008年的時候，美的跟拉美合作方在中國成立了一家制造的合資公司，當初做的是家用空調，這家合資廠就成為了其全球家用空調的制造平臺。

　　直到2009年因為經濟危機，這個廠的商業計劃無法完成。對方就當時提出，如果這廠要是虧損的話，就賣掉不做了。美的當時承諾，無論如何也要把它做到盈虧平衡。

　　最終經過努力，合資廠的首年產量達到計劃的一半左右，好不容易做到了盈虧平衡。后來2010年就“做的非常好了”，為雙方達成了很好的互信基礎。

　　有了堅定的合作伙伴，讓美的本地化運營策略如虎添翼。2014年，整個拉美地區營收預計可以達到11億美元。在最大的市場巴西，美的家用、商用電器兩方面的市場占有率均為第一，甚至“比中國做的還好”，派駐的中國員工卻只有七八個人。

　　雖然在新興市場的經營上取得了一定的成功，但美的并沒有一味冒進。方洪波和他的國際化團隊對于新興市場錯綜復雜的風險狀況，也有著非常清醒的認知。當然，這些寶貴的認知都是用真金白銀的損失煉就的。

　　2009年以前，美的在埃及收購了一家當地上市公司。這家企業原本處于穩健增長的健康狀態，但隨著當地政局的巨變遭遇重創，一蹶不振直到現在;2014年5月，美的在越南同樣遭受了比較嚴重的損失。

　　另外，最近幾年人民幣強勢升值，而其他外幣品種基本都在貶值的過程中。這也給美的集團的海外業務造成了困難。方洪波介紹，目前美的全球結算貨幣品種一共高達16種，“這里貶貶，那里貶貶，不確定性非常大”。

　　美的重點布局的新興市場雖然機遇眾多，潛力巨大，但這些“誘人”的市場看起來更像是深山中的野味。想要順利的捕獲獵物，需要獵人高超的捕獵技巧，甚至要具備各種“野外生存能力”。對此，身為美的國際化發展最關鍵執行者的顧炎民，顯然有非常切身的感受和充足的準備。

　　“新興市場潛力大，對于美的發展來說，肯定比成熟市場要好。但是新興市場想做起來，對于公司的管理要求就會更高，比成熟市場更高。因為它的不確定性更多，匯率不確定性、通貨膨脹，利率的不確定性，等等。所以說要在新興市場做好，很考驗一個公司的管理能力。”

　　必須改變 不止于智能化

　　“我們目前最缺少的是移動互聯網的思維和方法，比如我們應該怎樣去和新一代消費者溝通，傳播企業價值?怎樣圍繞著智能家居系統延伸出更多的產品?這些都是我們要向小米去學習的。”方洪波對于企業和自身存在的問題毫不避諱，并希望通過和小米的合作，來解決這些事關美的未來的重要問題。

　　“小米帶來的互聯網思維，對我們企業的轉型有巨大的作用。美的要跟上這個時代，美的要切入到這個智能系統里面。很多東西都在變，你必須要改變，現在不是我們認不認同、接不接受、相信不相信的問題，而是已經發生了。”

　　下大力氣進行智能化布局的同時，在傳統制造端，美的在自動化取代人工生產方面，保持著非常大的投入力度。在位于廣州南沙美的空調自動化生產工廠內，一排排自動化生產設備實現了空調產品的部分無人化生產，并采用數字化手段，把整個生產和銷售的信息鏈條打通，最大限度的減少了中間庫存。

　　根據工廠內一條智能化生產線負責人表述，美的要在未來實現智能化工廠，目前的策略是“小步快跑”，先將最為沉重、無效率的人工勞動部分率先用機器人取代，隨后完成整個生產流程的數字化、智能化，最終將工廠打造成“關燈車間”，不需人工勞作和燈光照明，就完成所有生產流程，將生產流程成功嵌入到整個互聯網化運作中。

　　在產品的銷售端和使用端，美的則重點發力電商渠道，并在大數據運用方面做出積極布局。

　　和阿里順利合作、拿下天貓[微博]電器類銷售數據全網第一之后，在2014年的最后一天，美的宣布和京東商城[微博]達成戰略合作協議，雙方未來將會在智能家電、智能家居的渠道拓展、深度訂制、大數據分析等領域展開深度合作。

　　互聯網銷售、產品的使用過程中，可以積累大量數據資產。方洪波表示，在大數據方面，美的首先要做的就是補課，把全部業務流程和管理流程實現信息化之后，再改變以前不重視大數據積累和使用的問題。

　　“雙十一當天，我們在天貓賣了五六個億。到底賣給誰了?賣了什么東西?消費在哪兒?我們一無所知。另外，我們還有大量多年積累的沉睡數據，包括海量用戶的安裝信息等等，以前都是死的。如今我們開辟了‘美粉社區’，希望能夠進一步收集用戶部分的數據，并尋求有價值的利用方法。”

　　電器行業的資深分析專家劉步塵表示，由于小家電數量眾多，美的家電產品從絕對數量上來看，在全國范圍內數量領先行業。這為美的進行大數據的積累提供了強大的采集支撐。在消費者隱私受到良好保護的情況下，美的可以在大數據方面展開多種積極探索，有望產生巨大的經濟價值。”

　　另外，物流端也是未來互聯網社會的一個重要領域。在這方面，美的具備強大的競爭優勢。這得益于公司長期以來對渠道深度下沉做出的努力。

　　截至2014年底，美的集團在全國開設了1900家實體銷售店，其中70%在縣級巿場，而方洪波并不把這些資產定義為簡單的銷售終端，而更多的將其視為物流平臺網絡的一部分。他要求集團在2015年9月30日之前，完成一個覆蓋中國所有縣城的“最后一公里配送網絡”，這對于美的集團在互聯網時代銷售效率的提高，將起到極其重大的作用。

　　“在未來，我們深度下沉的物流平臺不僅對電商，對傳統的銷售渠道也同樣適用。我們對于農村市場非常看重，將來包括農村在內的任何消費者，購買美的產品都將依托這個物流網絡提供的便利，商品基本能達到24小時配送到位。”很明顯，對于物流平臺在未來的重要地位，方洪波有著非常明確的認識。

　　“兵馬未動糧草先行，美的在物流方面的建設，包括與京東商城的合作，都著眼于將更多的產品更順利地送到消費者的手中，這也是衡量一個未來企業銷售實力的重要標準。”劉步塵對此同樣做出了積極評價。

　　正在全力追趕互聯網時代的美的，有著太多的可能性，也有著太多的不確定性，唯一確定的就是方洪波及其他的團隊“只想安靜地做好美的產品”。