國外媒體今天撰文稱，雖然英特爾最近花費大量資金展開了多起并購，并希望借此進軍新的市場，實現多元化，但從以往的歷史以及近期的跡象來看，這一戰略難以 獲得成功。英特爾最近的收購力度非常大，過去一個月間，該公司已經先后收購了德州儀器的有線調制解調器業務、安全軟件公司McAfee和英飛凌無線解決方 案業務，總金額高達100億美元。

　　在上周的英特爾開發者論壇上，該公司CEO保羅·歐德寧(Paul Otellini)談到這些收購時的口氣就好像此舉必定成功一樣。但是如果他回顧一下歷史，便會發現，英特爾以往劣跡斑斑的并購記錄表明，這種說法與事實相去甚遠。

　　在1999至2003年間，英特爾花費了110億美元收購了40家企業，其中絕大多數都以失敗告終。事實上，在歷史上最大的15起并購案中，英特爾每次收購的產品最終都被關閉或者出售，只有最近收購的風河系統(Wind River Systems)是個例外。

　　這一紀錄的確非常糟糕，足以使英特爾成為科技行業歷史上最糟糕的收購者。而與谷歌、微軟、思科和蘋果不同，在維基百科的英特爾頁面中，甚至沒有專門的并購歷史描述。陰謀論者恐怕會認為，是英特爾的公關部門要求維基百科刪除了這一內容。

　　這不過是個玩笑，但事實是，英特爾不希望媒體和公眾記住它不堪回首的并購歷史。他們希望這一次能夠有所突破。

　　以往失敗原因

　　英特爾在PC處理器領域占據主導，但也僅限于此。他們熱衷于從PC行業中輕易攫取利潤，甚至向用戶出售升級卡來“解鎖”功能。如此看來，獲得壟斷地位的企業所能夠出售的產品，著實令人咋舌。

　　在PC和服務器以外，英特爾并不擅長創新，因為“非我發明”(not invented here)的文化在該公司非常流行，導致內部團隊排斥源于其他地方的產品，或者不屬于其核心市場的產品。

　　英特爾在PC處理器市場以外犯過很多大錯。首先是未能在1999年至20002年的通信行業發展熱潮期間實現多元化。之后，英特爾又在2004年的全球消費電子展(CES)上推出了LCOS數字電視，但一年后卻只能無奈放棄這一項目。當然，英特爾還曾經嘗試過移動領域，但同樣以失敗而告終，并于2007年將XScale移動業務部門出售給Marvell。

　　產品開發失敗對于企業而言并不鮮見，例如谷歌波浪(Google Wave)，但是英特爾的情況卻有所不同：它總是為糟糕的并購支付過多的資金，而且完全無法擺脫對PC行業的依賴。

　　并購并非戰略

　　除了排斥外界的創新，英特爾還將并購視為增長戰略。這很糟糕。并購應當被用于增強企業戰略，而不是作為增長戰略本身。在試圖突破PC領域并通過收購實現增長的過程中，英特爾面臨著傳統創新者經典的困境。

　　對McAfee和英飛凌的收購都存在巨大的風險，因為英特爾目前在安全和移動領域少有建樹，而且McAfee還是該公司歷史上規模最大的一起交易。除非技術、運營和人員都能夠成功被整合到英特爾現有的產品線中，否則無法實現協同效應。