事實1：在計算機歷史博物館中，有多少關于電子設計自動化（EDA）的文物？零。

事實2：Netflix 軟件工程師的平均起薪為 219 美元，而 Cadence 的起薪為 125 美元;Cadence 硬件工程師的起薪為 119 美元（來源：levels.fyi）

事實3：25年來，EDA行業收入一直占半導體行業收入的2%，直到最近才攀升至3%。

第 1 部分：概述

起點

我作為一個研究項目開始對 EDA 的價值捕獲問題進行調查，對這項關鍵技術歷來僅占半導體行業收入的 2% 這一事實感到困惑。作為局外人，這個比例是否合理并不明顯。雖然 EDA 究竟如何被低估或高估（以及收費不足或收費過高）的問題值得進行完全不同的討論，但 EDA 人員想要更大的份額也就不足為奇了。當我在會議上閑逛，推銷這個 2% 的數字以吸引人們參與我的研究時，人們的回答是一致的：

當被問及時，來自大供應商的員工，尤其是高級工程師，表達了強烈的意見，認為這些技術被低估了。他們認為整個行業應該得到更多的報酬，他們應該得到更多的報酬?！?0%！”好吧，這可能太貪婪了。一些工程師質疑銷售人員到底在做什么，以至于該行業沒有獲得更高的收入。一般來說，來自大供應商的員工無法討論細節，但要求我在完成后分享我的發現。因為他們想知道。每個人都想知道，但沒有人說話。

較小的供應商（銷售人員、工程師、創始人，有時是一個人扮演所有這些角色）一致將矛頭指向大公司：“是他們！這些公司通過壓低價格來擠壓我們。這太不公平了。不僅我們吃虧，整個行業也被低估了！你應該問問他們在做什么！他們指責敘述的表達方式、語氣和結構都驚人地相似，就好像他們是一個秘密聯盟排練出來的，其唯一目的是向對方講述他們的痛苦。雖然小型 EDA 公司與我分享沒有問題，但他們認為它們并不那么重要，因為行業層面的收入和利潤是由三巨頭推動的。

作為局外人有一個優勢。我的無知給了我勇氣，讓我有勇氣向任何愿意抓住它的人拋出任何隨機的問題。當我向執行小組提出問題時，Cadence 前首席執行官喬·科斯特洛 （Joe Costello） 的回答是：“利潤率？我不去想。我思考我們通過產品提供的價值。我始終相信，如果我們為客戶帶來價值，那么我們就會獲得價值。哦不。

Mentor 前首席執行官 Wally Rhines 給出了與他在書中所寫的一致的溫和回應，即他認為 EDA 與客戶有著健康的長期關系：“我相信 EDA 行業的銷售人員與他們的半導體客戶合作，每年為他們提供他們需要的軟件， 即使在半導體衰退時期，平均支出也能保持在預算范圍內“（Predicting Semiconductor Business Trends After Moore's Law， Rhines， 2019）。在與 Wally 進行了簡短的交談后，我確信他是一個堅定的市場信徒，相信我們已經接近良好的平衡（如果沒有，市場總是可以在任何暫時的偏差中自行解決）。除了，首先，可以存在多種平衡，我們不知道我們是否處于一個維持 EDA 創新的良好平衡中，其次，即使看不見的手能夠發揮其魔力，將我們帶到更好的點，誰知道這需要多長時間。從長遠來看，市場會自我糾正，但“從長遠來看，我們都死了”（凱恩斯，1923）。

因此，EDA 人員似乎對價值創造考慮了很多，但很少考慮價值捕獲，期望客戶通過支付合理的金額來自動欣賞他們的產品。事實證明，我沒有想象到這一點。Needham 高級分析師 Charles Shi 在 DAC 2024 上指出，許多 EDA 人認為，如果他們創造了價值，那么他們就會自動獲得價值，不幸的是，事實并非如此。因此，我設定了目標，以了解為什么 EDA 在半導體收入中保持 2% 的份額，以及這個數字是如何達到的。我們知道從理論上講，這種結果是由于宏觀市場結構和微觀層面的公司實踐相結合，但我想知道這些實踐是什么以及它們如何有助于價值捕獲。更具體地說，我想知道公司如何出售以最大化收益。那么，下一個問題是與誰交談以及問什么，這本質上是整個過程。該列表包括銷售人員、工程師、CAD 團隊和采購員。

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在與十幾位正式或非正式的決策者交談后，答案很快就浮出水面。即使目前的參與者人數可能不足以保證一篇學術論文并且該項目正在進行中，我認為分享一些關鍵發現會很有趣。他們中的大多數人不應該感到驚訝。把它想象成一面鏡子（也許是一面稍微扭曲的鏡子）——有時我們確實需要觀察一面鏡子，盡管那里的觀察結果不應該出乎意料。

快速預覽一些主要發現：

1. 專業的談判團隊經常被買家使用，但供應商卻不使用。

2. 由于合同期限較長，供應商無法輕易購買客戶。這意味著，在續約時，客戶可以利用替代方案，而供應商則沒有。

3. 談判幾乎總是在財政年度或財政季度結束時完成，即使對于私人供應商也是如此。（買家堅稱情況總是如此，而一些供應商則否認這一點。

4. 銷售的沉重配額壓力可能會導致大幅折扣。

5. 客戶只愿意向小供應商和初創公司支付一小部分費用，以購買與大供應商相似甚至更好的產品。

6. 捆綁行為侵蝕了壟斷租金，剝奪了更好產品的價值。

7. 少數大客戶通常占供應商收入的大部分。

以上幾點多是圍繞合同和談判，有的圍繞結構，有的圍繞實踐，沒有一個是有利于 EDA 供應商的。然后還有一些更積極的因素：

1. 歷史上的粘性用戶。

2. 初創企業競爭壓力小。

3. 客戶的產品搜索只是由痛苦觸發的，而不是由價格/成本觸發的。

對于 EDA 來說，系統公司作為新客戶的看似好消息，但最終可能不太好。我們傾向于認為他們有更大的預算和更慷慨，從而增加了 EDA 的利潤率。好吧，他們通常也有較短的合同，培訓更擅長切換工具的年輕工程師。這增加了他們的議價能力。此外，經驗不足的用戶需要更多的技術支持，從而增加了供應商的成本。

總而言之，行業結構、商業模式和合同實踐共同構成了價值捕獲的驅動因素，我將在下一部分中闡述這一點。

第 2 部分：我學到了什么

電子設計自動化 （EDA） 從事哪些業務？

人們可以通過不同的角度對企業進行分類。對于外人來說，可以解釋 EDA 是在軟件行業。對于對技術感興趣的人來說，可以說 EDA 是半導體行業的。如果我要向商業或經濟研究人員解釋，我會說 EDA 為芯片設計提供工藝工具。

為什么 EDA 從事什么業務很重要？首先，研究表明，利益相關者通過類別的視角來評估產品和業務，簡單地說，首先將它們放在一個盒子里，這樣它們就更容易理解，并與類似的產品和參與者進行比較。如果一個企業無法被理解，即被關在一個盒子里，那么它就有被貶值的風險。在這種情況下，如果投資者和分析師不知道 EDA 的正確參考組，那么他們就不會覆蓋它（或提供買入建議），而分析師僅僅“沒有覆蓋”就會對股市評估產生負面影響。至少現有研究是這么說的。

EDA 確實是同類產品中的一種，而且是一個很小的市場。那么，分析師可以使用什么參考組呢？同一位分析師還涵蓋哪些其他股票？計算機輔助設計？客戶和下游結構可能會有很大差異。半導體？是的，它們經常由同一位分析師報道，但半導體行業確實不是一個好的參考，除非它們的收入受到下游應用的共同影響。誰愿意覆蓋它？沒有人，除非你有與 EE 相關的背景。那么股票分析師將 EDA 放入哪個盒子里呢？黑匣子。

支付意愿是人們應該問 EDA 從事什么業務的第二個原因。價值在旁觀者眼中，我們真的應該問問硬件設計人員對 EDA 的看法。

企業的價值通常分為收益創造者和止痛藥。EDA 當然不是前者，它通常是由追逐暫時快樂的個人消費驅動的。人們說，利用七宗罪的企業是最賺錢的。阿門！驕傲、嫉妒和欲望——社交媒體和化妝品。暴食——快餐、酒精。樹懶——送貨、游戲、體育觀看等。請放心，EDA 不滿足這些標準。EDA 不是消耗品。EDA 不易腐爛。而且 EDA 不會讓用戶上癮。

所以，EDA更像是一種止痛藥。好吧，如果不小心，一些工程師甚至可能會斷言它從事“產生痛苦”的業務：“丑陋！“令人沮喪！”“過時了?！薄坝薮赖?。”你可以聽到疼痛。但當我指出也許沒有工具的替代方案更痛苦時，并沒有太多爭論。一個問題是，我們對反事實的了解不夠，無法產生更好的欣賞。在它消失之前，你永遠不知道你擁有什么。

以上所有跡象表明，即使沒有競爭、商業模式和商業實踐方面的挑戰，EDA 工具自然也很難定價，我們接下來將深入探討。

但也許討論應該首先從一些積極的方面開始。有幾個因素有利于大型 EDA 供應商，占市場份額的 90%：

粘性用戶。IC 設計人員始終面臨時間壓力。更換工具意味著調整，調整意味著時間的損失。除非絕對必要，否則沒有人愿意改變例程，這意味著只要 EDA 供應商沒有做得很糟糕，他們就可以過得去。

來自初創公司和小參與者的競爭很少。過去有許多初創公司超越了現有企業并贏得了市場份額。那個時代已經過去了。缺乏投資者、問題復雜性增加以及寡頭壟斷權力的充分行使共同導致了 EDA 初創公司的衰落。這少數小玩家或新玩家一直在搶占廢料：為外圍問題提供解決方案，只收取大供應商價格的一小部分，或者如果大供應商決定免費提供競爭工具與其他產品捆綁在一起，則一無所獲。

客戶的產品搜索只是由痛苦觸發的?？蛻舨粫H僅因為現有工具價格昂貴而開始尋找替代工具。這意味著，一旦您擁有帳戶，就不會有太大的價格競爭壓力。但這也意味著，壓力在于初始定價。一旦你鎖定了客戶，只要痛苦是可控的，賬戶就會留下來。

據我了解，EDA 供應商很好地利用了上述因素，尤其是第 2 個因素，擠壓了小參與者（這并非沒有成本）。然而，對行業價值捕獲產生負面影響的因素甚至更多，其中我將激勵設計和定價列為罪魁禍首。

配額

這是一個故事：

“那是 2010 年 9 月 3 日RD，距離 9 月 30 日僅一個月的時間th，X 公司的財政年度結束。公司管理團隊設定了明年預訂 3 億美元的目標，這意味著其步兵的許多銷售配額。John 從事銷售工作，他的工作是向新客戶或現有客戶銷售所有類型的工具。約翰的年度配額為 2 百萬美元。到目前為止，他已經成功預訂了 1.4 百萬美元，他有機會以 850 美元的價格預訂一些新客戶。但他上個季度錯過了名額，如果這次不交貨，他就會被解雇。約翰有一筆抵押貸款，每月還款額為 4 美元，還有兩個孩子，一個 3 歲RD年級，另一個剛入學。約翰的妻子對他最近的工作時間和繁重的旅行并不是特別滿意。

10 天后，John 于 9 月 13 日完成了一筆交易th，使他的余額從 300 美元降至 600 美元。John 預計將以 450 個許可證的價格關閉下一個新客戶 Elppa 公司 550 美元至 20 美元。談判持續了一周，客戶堅持 350 美元，聲稱這是他們的預算。由 9 月 21 日圣，約翰壓力很大，問他的經理是否可以將價格降低到 350。經理對 400 點頭同意，因為他正在努力滿足自己的配額。最終的交易是 400 美元，并承諾為新客戶提供額外支持。約翰松了一口氣。客戶很高興。管理層對本賽季的表現還不錯。Elppa 的許可價格實際上從目標 550 美元下降到 400 美元，下降了 27%。希望將來能夠縮小這一差距。

兩年后，約翰搬到了 Y 連。他的賬目留給了羅恩。Ron 找不到將 Elppa 的價格提高 5% 以上的方法，因為 Elppa 也在嘗試購買更多許可證。羅恩最終對另外 10 個許可證收取了 5% 的價格上漲。差距從未縮小。

這絕對是一個編造的故事。除了有一段時間，如果員工連續兩個季度沒有達到配額，他就必須被解雇，而且客戶總是希望在季度末之前進行談判以利用這種配額壓力，并且很難為一個已建立的賬戶提高價格。抵押貸款可能每月四千。有傳言稱，捆綁包中免費提供一些工具來吸引客戶，因此這些工具的單位已經變得不可持續。還有傳言說，在絕望的時候，曾經有過掛牌價 98% 的折扣（與通常的 60-80% 折扣率相比）。雖然不連續的激勵設計，即所有供應商使用的配額系統，在某些情況下可以增加銷售額，但它也可能將努力指向錯誤的方向，尤其是當配額始終是總金額時。

這個故事描述了一些問題，這些問題對于當前的商業模式來說，對于 EDA 的價值捕獲問題至關重要。

談判

大多數客戶下達多年訂單。這種類型的合同給雙方帶來了安慰。客戶現在可以專注于他們的工作并制定常規，供應商也有信心在下一個季節不會挨餓。但這也意味著，客戶的預算大部分被他們現有的合同鎖定。除了有限的客戶周轉率外，EDA 供應商還可以期待很少的新客戶。這使得供應商在合同談判中處于弱勢地位。由于潛在的新客戶被鎖定在現有交易中，供應商在談判時幾乎沒有與任何現有客戶相當的替代方案。相比之下，盡管執行切換很困難，但客戶始終可以切換供應商。這導致談判能力不平衡。這種不平衡在以下情況下尤其正確：（1） 客戶已經在使用競爭工具;（2）客戶年輕，適應能力強;（3）客戶大。

客戶與一些 EDA 供應商協商;供應商與數百名客戶進行談判。在這些反復的談判中，大客戶主要使用專業的談判人員，他們只做合同談判，而供應商則有他們的街頭聰明人、以人為本的工程師轉型為銷售人員。無論這些銷售人員多么出色，都很難說沒有技能差異，更不用說配額壓力了。然而，這是 EDA 創造的任何價值都融入收入的唯一時刻。

捆綁

捆綁通常被認為是一種高效的價格歧視工具，能夠通過打擊每個客戶對一組產品的支付意愿 （WTP） 來最大限度地捕獲價值。它之所以有效，是因為每個客戶對任何特定產品都有不同級別的 WTP，但當一整套產品一起提供時，差異在很大程度上被抵消了。捆綁包的價格通常是固定的。

但是，EDA 中的捆綁與典型定價策略中使用的工具完全不同，盡管具有相同的名稱。事實上，使用“捆綁”這個詞根本沒有意義;更準確的描述是“沒有固定價格，你可以買任何你想要的東西，我們希望你嘗試我們的其他產品，當你買更多時我們會給你折扣，我們只是一起收費。

那么這種做法究竟是如何損害 EDA 業務的呢？

一種情況是，當客戶想購買A的競爭產品時，可能更勝一籌，銷售人員可能會說，如果你買我們的B和C，我們可以免費給你A！

這種“捆綁”本質上是排擠小玩家的不良定價競爭，正如我們之前討論的那樣，大供應商自己不得不長期承擔由于鎖定合同而導致的低定價后果。

較大的供應商也沒有相互容忍，以避免在相同的產品功能上競爭。商學院的課堂喜歡使用可口可樂與百事可樂的例子，通過這些例子，學生們會明白，兩家公司之所以如此有利可圖，主要是因為它們不是在價格上競爭，而是在通過品牌進行差異化上競爭?？梢該碛胁煌膬瀯?，而不是所有人都努力追求完整的流程。

“捆綁”做法也掩蓋了每種工具的價值。公司可以同時使用 A1、B1、C1 來與競爭工具的任意組合競爭，而不是使用 A1 與 A2 競爭。當您以低價提供 A1 時，您實際上正在侵蝕 B1 或 C1 的利潤，即使其中之一可能具有壟斷權。至于付出了多少價值，只有這些供應商才能用他們的數據來判斷。

行業結構

這里的決定因素之一是EDA及其下游的行業結構。僅三大EDA公司就占據了90%的市場份額。這種市場集中度應該伴隨著高市場力量。好吧，如果你看看任何一家大型供應商的客戶，即半導體公司，也許兩三個可以占其收入的 70%。畢竟，供應商的權力并不大。

商業模式？

許多人認為商業模式是問題所在。我不太確定。普遍的論點是，盡管 EDA 提供了支持任何下游芯片設計和應用的關鍵工具，但當前的商業模式不允許它在最終創造的價值中獲得固定份額。還有人說，除非EDA能找到像硅IP一樣，按生產單位收費的方式，否則業務將無法持續下去。

讓我們來看看這些論點的底層邏輯。這相當于說，大學應該向學生收取未來收入的固定百分比;否則這是不公平的，因為大學學位使他們的職業生涯成為可能。或者，電動工具制造商應該根據他們建造的房屋價值向客戶收費。更好的是，你今天早上買的咖啡叫醒了你，幫助你完成了一筆 200 萬美元的交易，所以給咖啡店支付 1%。這沒有意義。

但這就是人們的想法，EDA 供應商的定價邏輯如下：我們猜測客戶的收入并以此來進行價格歧視;我們認為，我們應該向設計簡單或低價值應用的客戶收取較低的費用，并在設計復雜度和下游收入增加時增加數量。無論是否有意識，許多供應商在這種定價邏輯上都達成了共識。

這個邏輯有兩個部分。一種推理是，一旦提供了工具，它可以使用 100 小時或 1000 小時，當然他們應該為使用更多的工具收取更多費用。這部分似乎有些合理，因為供應商本質上是為重度用戶提供更多的工具，即使供應商產生的額外成本很少或沒有。一個解決方案是云和使用情況監控，可以隨著時間的推移實施。

另一個論點是，一些客戶使用該工具生產 100 萬個芯片，而另一些客戶只生產 10,000 個芯片。鑒于這些工具使他們能夠獲得更高的收入，難道不應該向前者收取更高的每個許可證的費用嗎？我不這么認為。該工具應向客戶收取附加值的費用——在這種情況下，與替代品相比，它為客戶節省了多少成本，這也決定了客戶的最大支付意愿——并至少收取自己的生產成本（在本例中，它自己的維護成本）。至于價格在這個區間到底落在什么位置，就看競爭和談判了，上面的行業結構和談判部分已經討論過。

那么，有哪些可能的補救措施可以提高 EDA 的價值捕獲呢？

第 3 部分 補救措施

提出了三種補救措施：

1. 更好的激勵設計

2. 較小的帳戶（但數量較多）

3. 留在不同的車道上

第一種補救措施側重于談判中的激勵問題，第二種是談判能力問題，第三種是市場結構產生的支付意愿和談判能力。

更好的激勵設計

EDA 獲得其價值的唯一機會是交易達成的那一刻。誰達成交易以及如何達成交易決定了該合同兩年的收入。我不是合同方面的專家，但不需要專家就能看出基于總金額的配額扭曲了激勵措施。

以下是大型供應商可以在不改變其現有商業模式的情況下做的事情：

聘請一到兩名銷售激勵設計專家。理想情況下，他們擁有經濟學或金融學博士學位。他們可以做數據工作和一些簡單的形式建模。他們對實驗和行為經濟學有經驗或至少有欣賞。他們可能剛剛從研究生院畢業，或者目前在亞馬遜工作，處理的定價模型從未充分利用過他們的大部分實際培訓。目前，大型供應商雇用了數百名擁有博士學位的工程師，但只雇用了少數擁有學士或碩士學位的員工來進行績效分析和定價。不，讓一個經濟學博士工作，它們將超過4個學士學位。

最好直接聘請他們，而不是從咨詢公司采購，因為銷售業績數據需要不斷審查，激勵計劃可能需要調整。但是，首先通過經濟咨詢小組評估是否有真正的需求是合理的。

我想 EDA 公司可以使用相同類型的人員進行定價。

無論如何，任何激勵計劃都應考慮配額，而不僅僅是基于總金額。每個許可證的實現價格也需要納入激勵公式。

較小的賬戶

這個建議不是關于獲得新的和小的合同。它正在改變兩三個客戶占 EDA 供應商收入 70% 的狀況，因此它在每份合同中幾乎沒有談判能力。顯然，EDA無法改變半導體產業結構，但可以改變其合同的集中度。也就是說，將較大的合約分解為較小的合約，這樣每一份合約都不那么重要。從本質上講，您將一個客戶視為二十個客戶。這也與 EDA 基于復雜性和創造的總價值的價格歧視策略一致。客戶的不同項目可能具有不同的復雜程度，并以不同的規模生產。

當這會增加他們的合同和談判成本時，更不用說每個許可證的空置時間了（盡管我們可以預期定價最終可以基于實際運行時間）時，對客戶有什么好處？對分配給不同產品的預算進行干凈的分離。項目或業務部門級別的問責制。

留在不同的車道上

留在不同的車道上，或者至少有不同的優勢。省去解決自己缺點的精力，并將這些資源轉移到圍繞自己獨特優勢的創新中。這也延伸到供應商最近向其他領域（例如物聯網和汽車）的多元化。隨著創新的新領域開放，現在可能是重新調整競爭模式的時候了。

上述補救措施在設計上是簡短的。它們不是全面的解決方案，而是旨在促使人們重新思考 EDA 如何實現價值捕獲的實用想法。EDA 的不間斷創新至關重要，但維持該領域并保持其對人才的吸引力需要同樣認真地對待價值捕獲。

Liyue Yan 教授是波士頓大學奎斯特羅姆商學院戰略與創業研究員。她的工作研究戰略決策和創業進入，正在進行的項目側重于電子設計自動化 （EDA） 行業。